张一鸣的用人观（二）
有的人天生就是领导者，他们慷慨激昂，振臂一呼，便引人前赴后继。
张一鸣受稻盛和夫的《活法》影响极深，
即人的本质就是
要不断精进、修炼灵魂，
努力工作是达到这个目标最好的最佳途径。
今看来，
他成功创造三个产品，
作为产品的今日头条、
作为公司的字节跳动，
和他自己。
在张一鸣的世界观，
一切都是可以学习和训练的，
包括演讲、
包括情商、
包括成为一位优秀的管理者。
方法论坚持久了，便成了人生观。
如果说黄峥追求0，
即最本源的世界，
那么张一鸣追求的就是莫比乌斯环
没有边界，
即一个自我与世界的极限。
上一篇说过至此，
字节跳动集团已经形成了一盘棋局。
抖音和头条是守将的 仕、象，
新产品是小步快跑的 马、卒，
企业服务和Tiktok是长驱直入敌方的车，
还有一个叫“搜索”的炮台直指对方后方。
张楠团队的仕和兵，
是更为年轻化、
更强调产品、商业化、运营创新的团队。
试图从产品初心角度进行创新，
指着全球化打。
而陈林团队的象和卒，
依靠更为保守成型的头条产品方法论，
稳扎国内市场。
人才运转机器
能让上述一切灵活调配
和发展空间成为可能的，
HR负责人华巍，
值得一说。
字节公司组织和机制的建立者之一，
曾在凤凰负责投资
因高层决策没能投上头条，
当张一鸣发出邀请后，
他立刻加入了头条。
他和张一鸣一样，
喜欢读生物、物理相关书籍，
与其保持密切地沟通，
是内部对张一鸣战略思考最有影响的人之一。
华巍曾分享说，
有一天他做梦，
梦见自己有一种超能力
可以准确回答任何问题。
梦中张一鸣就坐在他身边，
张一鸣问他：
宇宙的目的是什么？
醒来后华巍就发了朋友圈，
张一鸣在下面留言说：
你是不是嫌我平时问你太多问题？
前期，
华巍主导大部分投资收购，
如 快看漫画、东方IC，
是投资产品，更是投人。
后期他专注组织、文化建设。
一位张一鸣的早期投资人说，
张一鸣最大的弱点，就是纠结。
在决策前，
他有一个长周期、
反复变更的思考过程。
而作为一个要对内对外、
配置资源的CEO来说，
他需要考虑的事情太多。
华巍补上了他这块短板
他比张一鸣更加极端：
更理性、更不情绪化。
他把一切企业决策以经济学模型看，
在他脑中，
公司制度设置、
激励机制都是庞杂的算法公式，
甚至包括战略。
“他欣赏、信赖张一鸣。
他的角色更像一位谋士，
目标是辅佐。
重要的不是君本身是谁，
而是可以让君可以成为谁。”
一位熟悉华巍的人说。
这套管理体系，不仅是张一鸣的理想国，
更是在华巍帮助下，将一个放大的自己，
与自我精进的方法论，
融入公司价值观、文化中。
张一鸣曾说他大部分决策基于科斯定理
在交易费用为零的情况下，
不管权利如何进行初始配置，
当事人之间的谈判
都会导致资源配置的帕雷托最优。
因此在一个组织内，
指谁上战场反而不是那么重要的事了。
更关键的，是要从组织角度，
产权责任清晰、减少交易成本。
或许这也是张一鸣、华巍构建这套机制的逻辑。
2018年，今日头条公司更名为字节跳动
像：你无法定义硅谷文化是什么，
你也无法定义头条管理属于什么类型。
它阶段性学习硅谷的先进公司制度：
Neflix的用人观、
亚马逊的Always day one、
Facebook的增长和收购招人、
谷歌开放坦诚的工作方式...
但都带有中国特色：
中庸一点，集体主义一点。
它先筛掉了一批个人原因
难以保持创业精神的人，
又以足够多的加班激励
保证员工的战斗力
每一周都比别人快0.1%，
滚雪球般地在互联网快速竞争中带来巨大势能。
同时，
若中层员工因此离开，
基层员工也得以上升。
但同时，
又保持宽松的请假制度，
为员工留有自由的余地。
像一个人，
一生中要平衡各种矛盾，
自我与集体、
改变世界和实现梦想、
想象力和执行力、
专注与灵活。
张弛有度的体制
也应该是一个矛盾的综合体
既要放大善的部分：
好胜心、创造力、行动力，
又要挟制恶的部分：
惰性、缺乏耐心等，
就像跷跷板上的平衡轴。
包容是理解矛盾，保持多样性的核心。
字节是开放的，
CEO每个双月会公开分享答疑。
这套机制被张一鸣称为
“充分Context，少量Control”的管理模式。
这套模式的核心是：
优秀的人就是一台分布式的处理器，
不只是个执行者，
每一台分布式计算机都有判断能力，
都要聪明，
因此要掌握所有的上下信息。
但决策权最终落在负责人手中，
什么时候做，
什么时候砍。
同时，
在内部竞争、
内部挖人的环节上，
又比较谨慎；
张一鸣倡导“与优秀的人一起做有挑战的事”。
字节没有阿里271强制的辞退制度，
更多的时候，
拿到十几个月甚至几十个月年终激励的人只占10-20%，
垫底的人不会辞退，
只会薪酬不涨或者调低，
更多的还是大锅饭薪酬。
在内部张一鸣Control很少，
也是因为他觉得控制
是件很boring的事。
像一款产品一样，
在字节跳动，
每半年调整一次的管理模式，
有多个工具贯穿其中。
一是拉开区分度的绩效考核，
从去年开始，
已经从分数刻度（1、2、3、4、5），
这次改成描述性刻度（FIMEO），
即Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/MeetExpectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。
但值得注意的是，
全公司任何一个人，
都有评价另一个人的权限，
这个人的上级能看到所有评价且纠偏。
这避免了内部派系斗争和向上管理。
二是内部沟通与效率工程，
EE部门建立了内部系统，
涵盖行政、财务、人力、OKR、任务管理、数据统计等，
将工作流程的各方面产品化、机制化。
今年推出的企业服务产品Lark，
就是公司内部的IM软件走向市场。
在这样的语境下，
以结果为导向的评判体系
能带来最高的效率——尽可能以目标为先，
避免了对事不对人，
也避免组织内部的搭便车，
出现迎合老板是上升通道的腐化雏形。
共识是最大的激励
阿里是基于使命感和强价值观而团结，
腾讯基于开放文化和用户产品成就而团结，
还有一些公司基于利益和胜利团结，
一些公司基于情怀和理想团结，
而字节跳动则是基于“优秀”的共识。
这和包容文化并不矛盾。
对共识中的个人来说，
优秀是一个模糊于欲望和目标之间的追求。
政治的生物基础之一便是：
人天生追求的不只是物质，还有承认。
人的政治活动的大部分，
都以寻求承认为中心。
即经济学家罗伯特·弗兰克所称的“地位性物品”
追求承认或地位的斗争是零和博弈
一旦优秀形成标准，
标准就会带来评价，
评价则会带来偏见。
就像填错了答案，
这道题就得扣分
人之所以遵守规则，
主要是根植于感情，
并不是依靠理性的过程。
而共识，
是一种强烈的情感连接。
”从张一鸣、张楠到陈林，
整体的风格都非常守规矩，
这个规矩就是字面意思。“
一位前字节中层说。
张一鸣对突破极限自我要求，
无形中影响了整个公司的价值观判断。
《活法》中的话说，
以每天的全部精力投入工作，
才是锻炼灵魂、
提升心性的“无上”修行。
张一鸣曾说，
让员工强制加班是中策，
上策是主动、高效和投入地加班。
这与他个人保持勤奋习惯一致。
实业家、哲学家稻盛和夫
很多人信仰优秀，
信仰这套方法论。
但公司里不是所有人
都需要像一个商人一样思考。
一些人会质疑其存在的公司意义、个人意义。
一个较为集中的点是，
相比腾讯靠产品和直觉和对用户的洞察，
阿里则偏重宏大愿景和紧密的团队关系，
字节是以数据驱动决策、
以结果为导向的工作方法
是多数公司最大的不同点。
但很多人会质疑这背后路径依赖，
和功利主义倾向，
质问头条的使命感去哪里了？
测试、BI的工具、方法论，
是字节跳动领先行业原因之一。
但工具是中性的，
若产品经理失职了，
用工具替代创新和同理心，
产品同样缺乏生命力。
在共识面前，
挑战的声音反更有价值，
这代表了包容的文化和独立的思考。
对标小红书的新项目“泡芙”第一次双月会，张一鸣基本只重复一个问题：“什么时候能超过小红书？”现场没有人能给出个确切的答案，因为产品未正式上线，还在规划。
当张一鸣想push员工提高标准，
带来更创新的产品时，
他倾向于给一个看起来不切实际的目标，
这会引导团队提高标准，避免跟随，
让其穿过现象去思考本质。
“尽量不做别人已经做好的事，不能比别人做得更好就不做，除非是业务防御关键点。”张一鸣在16年《财经》的采访中说。
但GoGoKid、游戏、在线小说、泡芙等产品出现，
这句话并不一定对。
“保守”是张一鸣用来描述自己的话，
他善于做基础、定方向，
但不善抢夺，
内心瞻前顾后，
因此被评价为“纠结”。
如今来看，这种犹豫，
逐渐被成功所带来的自信覆盖，
张一鸣侵略性的一面正逐渐被看到。
16年的时候，
某高管对加入头条的同学说，
头条一定会成为一家伟大的公司，
颠覆百度。
当16年头条扩张业务时，
人们可以理解为防御和排头兵试错，
而今年，
他说，头条将成为一个伟大的商业公司。
伟大的商业公司，
即如亚马逊、阿里巴巴那样，
在所有赚钱的地方，
以集团军的方式去攻打，
去开拓。
而一个健康有效的系统就是这场世界大战的航空母舰。
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