房企组织能力的生长
古人云：“树桑麻，习组织。”面料好坏并非决定于其原材料，而关键在于织法。
抓住核心的人，抓住了组织的关键
今年，在“三道红线”、“两集中”调控下，很多房企举步维艰，随着金融、土地、规模红利消失，大家都迫不及待地“向管理要效益”，想要抓住管理红利。近期，万科、龙湖、华润等标杆房企，相继调整组织架构。
标杆房企不仅集团统筹能力强，而且落地到一线区域也分别有自己的人才培养动作和解决组织问题的能力，所以他们能实现精总部、强区域、快项目。
而很多普通房企，受限于人力资源的能力和视野，遇到人才困局不知道如何破解，遇到组织矛盾更加无能为力，因此制约了业务的增长。
郁亮指出，万科这几年战略相对比较清晰，但遇到了两大短板，一个是组织，一个是人才。万科从两年前开始做组织适配的问题，但在组织适配战略的情况下人才需要先行。
组织能力的构成要素
组织能力是让企业的商业模式和战略得以落地的关键，也是很难花钱买到的一种能力。中国绝大多数企业，包括一部分已经取得阶段性成功的企业，在组织能力方面都有着巨大的潜力。
房地产企业的组织能力构成要素可分为四大方面——生存的韧性、竞争的战斗力、增长的爆发力、发展的可持续性。
生存的韧性
企业的生存韧性代表着强大的抗风险能力，轻微的风吹雨打与一般的挫折，不能动摇到企业的根基。提高企业生存的韧性，可以从两方面着手——“抬高安全垫”与“拓宽护城河”。
所谓“抬高安全垫”，就是通过完善企业的风险体系、建设“均好房企”等方式，提高企业规避、抵御风险的能力。
所谓“拓宽护城河”，就是通过建设品牌，构建良好的内部IP与生态的方式，使企业具备更强的竞争力。
无论是“抬高安全垫”还是“拓宽护城河”，都需要房企老板与人力资源一把手作出长期不懈的努力。
竞争的战斗力
在房地产行业高速增长阶段，各家房企可以齐头并进，做大规模。而如今的行业横盘期，此消彼长已成为行业趋势，一家企业的发展则意味着另一家企业的萎缩。在这种情况下，竞争的战斗力就上升成为企业重要的组织能力之一。
首先，发展型房企必须加强对客户与竞争对手的研究。黄老邪发现，很多发展型房企即便是在深耕区域或是根据地，对客户研究的颗粒度依旧很粗，甚至没有进行过研究，只是在拿地之后简单地做一些客户调查，这些是远远不够的。
发展型房企一定要常态化地对客户生活方式演进趋势进行研究，以此来确定客户敏感点，并掌握其变化趋势。然后才有能力从品质溢价、成本优化、创新三方面提高企业的竞争力。
很多企业错误地把管理能力当成组织能力，认为提升组织能力应从管控模式、组织架构、权责体系、绩效考核，激励机制方面发力，这是错误的认知。管理能力只是组织能力的一部分，是否具备真正的组织能力，是由企业能否在“10%优胜法则”下，具备10%的竞争优势决定的。
以上是从品质、成本、创新角度的溢价，来论述企业竞争力的。从另外一个角度来讲，企业能否在产品及服务、管理、资源三方面获取溢价，以及获取溢价的多少，都决定着企业是否具备赢得竞争的组织能力。
增长的爆发力
房地产企业组织能力第三大代表是增长的爆发力。
房地产行业是一个政策牵引、资源驱动的类金融行业，也是一个奇迹频出的行业，许多“黑马”企业在短时间内实现了爆发增长，一骑绝尘。
但如今房地产行业集中度的不断升高已经成为了不争的事实，如2016年百强市场占有率仅44%，到2019年就已经达到64%，且其中TOP50的市场占有率达到52%。在融资新规与推地新规的双重作用下，以往中小企业实现弯道超车的路径被接连堵死，“黑马”变得越来越少。
因此，发展型能否在新的行业趋势下突出重围，其组织能力之一——“增长的爆发力”修炼尤为重要。
发展的可持续性
自2018年下半年以来，众多房地产开发企业对自身战略进行了一系列的调整，更加注重提质、稳健发展。其中，龙头房企纷纷围绕“减增速、降负债、提品质、增效益”展开动作，增强企业发展的可持续性。
组织红利的挖掘的策略
向管理挖掘红利的前提，是向组织内部挖掘红利，可以从下面着手：
第一，企业文化的建设是基础
也就意味着老板、高管与中层，对文化大纲里面的每一条每一款都要深刻的理解并身体力行，这样员工就会将自己的行为准则统一到企业文化上。
第二，激励模式的改进
组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。
要让组织里的每个人都有动力，就要把激励措施与个人的动机进行有效地链接，研究不同层次、不同岗位的员工，他们的欲望、需求、动机是什么，然后基于这些，把各种激励措施进行有效匹配。
华为基于不同层次的员工，就匹配不同的激励的手段。 比如基层的员工，强调要有饥饿感；中层的员工，强调要有危机感；高层的员工，强调要有使命感。
所以针对不同层次的员工，基于他们的动机，要用不同的激励手段进行匹配。
但是，光靠金钱来做激励，显然还远远不够。物质激励只能带来短期的效果，更糟糕的是，它会让员工失去对这项工作的内在兴趣，降低员工继续这项工作所需的长期积极性。
第三，组织模式的进化
传统企业组织结构经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制等多种不同的组织形式。最主要的特点是标准化，组织机构越来越庞大，越来越臃肿，组织效率低下。
互联网的去中心化、去中介化和去权威化是促进组织模式变革的重要力量。
一是以项目团队取代层级结构。企业能够根据项目任务，从各个部门抽调人员组成工作小组或团队，这样的组织模式能提升组织的灵活性和应对市场的快速反应能力，这就是组织化大为小的魅力所在。
二是组织成员的柔性组合。形成内部人员有效流动的机制，员工都有展现自我、充分发挥优势的机会，可以在组织内实现共享，员工价值得到最大化的发挥，在这种情况下，员工不再固化在某个部门或某个岗位。
三是管理的自我颠覆。组织管理者从控制转向服务，从监督转向激励，从命令转向支持。组织管理者需要借助信息网络技术以帮助员工实现自我管理。
组织能力的进化——团队升级
人均效能高，代表人均销售业绩高，人均利润高，代表组织平均每个人创造效益高。
通俗来讲，效能=效率+效果+效益。即用最少的人做最多的事，做的很好，还能赚钱。有人认为效果与效益差不多，其实不然，一个获得红点设计大奖的产品不一定能赚钱，米其林餐厅的收入利润可能不如麦当劳，效果体现匠人之心，效益则是商人之本。
在VUCA时代，商业挑战日益复杂，仅凭借个人已经难以应对挑战，只有借助团队的智慧，搭建一个高绩效团队才能在竞争激烈的商业世界中获得生存。
环境在变化，企业要发展，团队就要升级。
1、老板
在为众多发展型房企提供战略咨询服务的过程中发现，很多企业老板已经成为了制约企业发展的瓶颈。在企业不断发展的过程中，老板一定要持续学习，进步，与时俱进，切忌夜郎自大与妄自菲薄。
2、腰部力量
黄老邪在帮助房地产企业制定战略或培训核心人才时，也发现了一些本该在企业高层与中层之间发挥联动作用的腰部力量弱或者虚胖，造成了公司上下不贯通，前后不贯穿。因此企业一定要注重自身腰部力量的建设。
3、经营能力
许多发展型房企团队都有着这样一个特点，专业能力虽然勉强及格，但经营能力普遍缺乏。这就造成了团队只会算小账，不会算大帐，不是结果导向，只会等靠要，这都是经营能力弱的重要表现。因此团队升级的重要内容是经营能力的升级，将中高层从业务型人才、技术型人才升级为经营型人才。
4、学习创新
行业的变化越来越快速，这对团队的学习能力提出了更高的要求。企业团队不仅要低头拉车，还要抬头看路，不能以工作繁忙为理由封闭自我、拒绝学习，而是要用不断的学习创新应对行业的变化。
小结
赢在组织，对于发展型房企来说，组织能力的提升，可以保障其在成功的路径上得以稳健和快速发展。组织通过不断地成长和蜕变保持了向上的成长势头，而持续的组织生长力是其生长的动力源泉。
部分参考资料：
[2]《生态战略：企业成功转型的力量》，胡世良
[3]《魏浩征：“组织红利”致胜2020！》，复盘笔记簿