对话猎聘创始人兼CEO戴科彬：真高管团队就是一个善于学习、不断进化的创业团队
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶 戴科彬。
编者按
在高管团队中“人”的迭代更新过程中，“使命愿景价值观”是否也需要迭代更新？如何迭代更新？真高管团队究竟是什么意思？衡量一个团队是不是真高管团队的核心标准是什么？
在《老房对话一号位》第三期“高管团队的迭代更新”直播中，首席组织官创始人房晟陶与猎聘创始人兼CEO戴科彬的部分对话内容整理成文并分享给您，希望能够带给您带来一些启发。
由于直播内容过于夯实，小编对其中部分精彩内容进行整理，分享给您。如果您希望查看完整内容，可以在首席组织官微信公众号，回复直播，观看完整内容。
直播精彩节选
00:25:08-00:56:25
老房（房晟陶）：
我们今天的主题是高管团队的迭代更新。
实际上，高管团队使命愿景价值观的迭代更新，也是高管团队迭代更新中非常重要的一部分。高管团队的迭代更新不仅是指“人”的迭代更新，因为随着新高管的加入，就会产生一些差异化的诉求。那怎样在新的阶段中迭代更新高管团队的使命愿景价值观，也是一个关键的动作。
如果这方面做得好，会发现有些看似倦怠的人，也会重新被使命愿景价值观所点燃。当然，我也观察到在这个过程中，对一号位有非常大的挑战。一个公司的一号位如果没有个人的人生追求、使命与意义的话，这个公司就不可能有使命愿景价值观。
但这并不代表一号位要将自己个人的使命愿景价值观完全推销给高管。如果（一号位）在使命愿景价值观迭代更新这方面做一些工作，就能够增加很多人点燃自己的可能性，并且点燃的时间更长，所以这方面（的工作）确实存在价值。
当然，这不完全是个人是否有追求的问题。因为在很多时候，个人的追求也需要在环境中不断得到反馈，例如：这个追求是否合理？能否得到外界环境的允许？自己是否可以开展？
Rick（戴科彬）：
刚才谈到的一号位如何营造一种氛围，将使命感、价值感和意义感赋予给高管团队十分重要。这个事情就像作用力与反作用力，不仅仅意味着我们要找到天生就具备使命感的一号位，同时还要相反的去作用于他。
老房（房晟陶）：
所以，为什么我们要谈使命愿景价值观对高管的作用？
在对这个问题进行更进一步的观察后，我发现不同的高管、不同的人，对于使命愿景价值观这三个因素的敏感度是不一样的。
有些人对价值观特别敏感，但实际上对使命愿景并非特别敏感。比如我愿意追随Rick的事业，因为我相信Rick这个人，但是对做事情的价值观我是有要求的，如果Rick做了违背价值观的事情，我就会选择停止追随，这属于对价值观非常敏感，但对使命愿景不一定敏感的类型。还有些人对愿景会特别敏感。比如说，我们一定要做一件很大的事，没有这样的愿景我就没有兴奋感。所以，（使命愿景价值观）这三方面都需要有质量，才能够网住不同的高管，因为他的敏感点是不一样的。
那么，我们所谈的真高管团队究竟是什么意思？
无论是创始人领衔的、二代领衔、职业经理人领衔的高管团队，都有可能成为一个非常高效的真高管团队。如果让我定义什么是一个真高管团队，我会从它的几个功能进行衡量。
第一点，真高管团队的核心标准。我认为它（真高管团队）首先是个创业团队，而不首先是个管理团队。因为高管的“管”字会产生误导，大家都认为是“管理"的意思。实际上真高管团队，应该首先是个创业团队。
第二点，真高管团队一定是带领组织应对外界的不确定性，夺取一个又一个阶段性胜利的团队。在原有的成功基础上，需要思考怎样持续成功。如若没有持续性的胜利，怎能说明这是一个创业团队？
第三点，真高管团队必须致力于建立一个创造价值的企业，而不仅仅是做点生意。如果只是做点生意的话，我认为这对高管团队的要求就会大不一样，不能说这是完全是错误的，但这会脱离真高管这一概念界定。
第四点，真高管团队成员都需要是成年人。
我是用这四个方面的功能去衡量一个真高管团队。猎聘是创业8年（2011年至今）后，于前年（2018年6月29日）上市的。到现在（2020年8月24日）这个阶段，猎聘对创业精神是不是仍然有非常高的要求？
Rick（戴科彬）：
对，前面房老师谈到真高管团队必须具有创业精神，这一点我是非常认可的。我可以从我们自己的角度去分享一下什么是创业精神。
猎聘上市之后的第一个工作日（2018年6月30日），我们组织团队一起开会。我为公司成员设定了一个命题：请大家选择我们这家公司是成为一家上市的创业公司，还是一个创业的上市公司？大家对这两个选择产生的反应还是大不一样的。
仔细思考后，我们大部分人的选择是：上市的创业公司。我们仍将创业公司作为核心的标签。
创业团队里面的创业精神，无论身处哪一类型公司、哪一发展阶段都是必需品。回到房老师说的：不一定是创始人在的团队才叫创业团队。能持续寻找某一领域的可能性，持续探索各种各样的创新，用一种全新的或者更高效率的方式革命、甚至变革这个行业，我认为皆是具有创业精神的团队思维。
因此，在过去两年多的时间里，尽管我们已经处于公司上市之后的阶段，但是我们团队里面依然保持着创业精神。比如说，我们上市以后做了很多新业务的孵化，其实这便代表着围绕人才服务这件事我们的探索。
但猎聘如果仅是一个管理团队的话，我们会怎样开展工作呢？可能仅仅维持住现有的业务，让它得到持续发展达到管理团队的标准就够了。不会将过多的资源投入到研发工作中，而是让组织能够按照原有的业务轨迹进行。在这一境况下，节省研发投入的同时也增加了利润。然而，这违背了创业团队中的创业精神。
因为我们能够意识到这个行业未来的终局是什么，就会投入更多的资源进行产业拓展与业务研发，所以我认为持续性的保持创业精神是公司能够持续发展的核心动力。
与此同时，团队内有创业精神的存在，留下来的一些高管会抱有持续性的拼搏意识与行动。因为高管在企业不同的阶段会有差异化的心态，如果说组织内部持续保留这种创业精神，那么这种创业精神就灌输到了高管的意识中，与此同时你吸引来的新高管也同样具备这种精神。所以有创业精神的团队这一点让我特别有感触，而且不一定是要创始人所在的团队，比如说我们公司就有一些团队，本不是创始人，但是他就负责那一领域的业务，也同样会具备这种创业精神，所以我觉得这个一件大有裨益的事情。
第二个就是房老师谈到的最后一点，大家都是“成年人”。为什么谈这个？曾经硅谷流行奈飞文化的时候，最为强调的就是这个问题。在一个组织中，最核心的是要招到“成年人”。曾经有一段时间，我们组织出现了一些问题，很多人需要照顾某一个人的情绪，这是很让人疲倦的一件事。
如果你的组织不是简单、直接的，并且做任何事情高管都要照顾到某一个人情绪的时候，组织效率就会下降。所以今天房老师提到，在高管团队的衡量标准里有一个叫做“成年人”，我认为确确实实是这样的。虽然从表面上看，在中国大家都觉得这个没什么好讲的，大家都是“成年人”。但在职场工作中，这种“成年人”体现出来的真正的成熟对于提升组织效率的帮助非常大。
老房（房晟陶）：
是的，如果大家不够成熟，整个高管团队的氛围就会变成需要大家非常照顾对方的情绪，这会导致我们忽略另一要素——外部的适应性。这时我们内部会消耗大量的东西，从而导致高管团队逐渐演变为一个相对内化的团队，大家都在追求和谐，而不是追求胜利。
但我认为真高管团队应该是追求胜利先于追求和谐，并将这种张力作为一种常态。很多高管其实是从中层、基层发展上来的，因而很多人仍带着原来对中层、基层团队的标准与印象要求高管团队，这实际上有着质的不同。高管团队内在的冲突是天然的，是不可避免的。如果你希望团队处于十分和谐的状态，那这个期望本身就是不正确的。
高管团队内在的冲突来自于很多方面，比如说每个人的背景都不一样，每个人都很成功，每个人对外界、对战略的理解也会产生差异，并且每个人都十分自信，这些都会导致冲突不可避免。
如果不善于在冲突中学习、不善于化解冲突，那在高管团队里的生活就会比较痛苦，会认为高管团队本身是不对的。但好的高管团队、好的一号位还是需要充分的保护这种冲突，甚至当冲突不够的时候，还要制造、创造一些建设性的冲突。
Rick（戴科彬）：
没事的时候大家也会找互相矛盾的地方冲突一下。
谈到冲突，我观察到不少高管，其实自己在主动避免冲突，主要表现在跟团队和下属反馈意见的时候。我认为成熟的人会对自己的下属进行十分理性、严肃的反馈。但中国是典型的人情社会，大家都不愿意互相伤害。明明觉得你一般，却睁着眼睛说瞎话，说例如“挺好的”一类的词汇，从来不敢很客观地去告诉下属在哪个地方做的不好。我也遇到过这样的高管，到最后一天的时候实在受不了了，突然对下属说：你不合适，请你离开。然后下属就会产生“爆炸”的心态，他会认为平时不是都挺好的吗？也没跟我说过哪里不好，却突然间说我不合适。
所以这样的高管团队并不成熟，严格来讲，这不应该是一个“成年人”应该做的事情。“成年人”应该做的事情就是我向你很坦诚的反馈，甚至开除你，我都能让你觉得特别感谢我今天开除了你，否则你的人生可能就被毁了。
所以有的时候，谈离职也能体现高管团队整体氛围和气质。因为我们不仅仅要考虑吸引什么样的人加入高管团队，还要考虑解除掉什么样的人，让他离开团队。所以我觉得“成年人”的这种成熟在职场、在高管团队里面要想得到塑造，就得有这种狠劲儿。
老房（房晟陶）：
实际上，Rick刚才讲的有两个能力是非常难以发展的，这两个能力还不能仅靠成熟解决，一个是管理魄力，一个是处理冲突的能力。如果高管不具备这两个能力的话，他会做的比较痛苦。比如说冲突管理，很多人花尽一切心思想去避免冲突，所以将这类人放在高管的位置上，尤其是需要管理很多人的时候，如果他不善于处理和化解这些冲突，也很难面对下级或者横向同级的压力。除了成熟度之外，这两个能力也决定了他能不能做高管，所以在选拔的时候就需要注意这个问题。
Rick（戴科彬）：
对，这个特别有意思。
关于管理魄力和处理冲突的能力。曾经有一个哥们跟我说过一个很有意思的故事：他花了蛮大的价钱，请了一个高管。但这位高管工作半年下来表现并不突出。他觉得这位高管没有这么大的能力，但说不出口让这个高管走，就想了一种方法——在很冷的时候每天早上洗冷水澡，洗完之后他觉得浑身起热劲，之后有一天他觉得特别有干劲的时候，过去跟高管说“我不想跟你合作了，我觉得你×××不好”。
这件事情之后，他反省了说：那天是因为洗了冷水澡，充满了力量才勇于说出“你不合适”这样一句以前说不出口的话，那不叫“能力”，叫“冲动”，是憋了很久之后才有的。
其实这个可能正是他们组织当中缺乏的一种能力。
所以也请教一下房老师，你觉得在组织当中，如果我们要成为一个成熟的高管、一个成熟的一号位，我们要让一些不合适我们的人离开，从个人层面或从团队层面，怎样能塑造这种能力？
老房（房晟陶）：
这也是我觉得很深刻的一个话题。我观察到一个人从基层员工发展成中层，再发展成中高层，靠个人的诸多努力还是十分奏效的。但从一般高管发展成真高管的过程之中，仅靠个人的努力还是有一定的局限性所以我认为发展成为真高管的关键是要先有真高管团队，再有真高管。
如果只是靠个人的努力，借不到其他能量，比如使命愿景价值观，就无法成为真高管。因为这本来就是一个群体的事情，单凭自己没有办法有所成就。他只有在一个群体里面才能真正理解，真正贡献，真正获得一些这样的能量。所以我也一直在思考这个问题。因为大家都会问，对高管有这样或那样的要求，那怎么改进，怎样才能做到？
我想到的其中的一个方式是先有真高管的团队，再有真高管。这意味着如果我们把团队的场域调整到好的状态，比如说我们的使命愿景价值观迭代得比较好，再引入共同语言，去除一些复杂关系……这就是首席组织官组织创作系列公开课第五课《打造真高管团队——组织进化更新的发动机》中会讲到的一个套路。
Rick（戴科彬）：
我觉得这个还是蛮有道理的。我观察到，同样是一个人，如果他在一家公司发挥得不好，未必见得就是他个人能力不行，当他到另外一家公司工作的时候，很有可能就发挥得好。
我们在做组织盘点的时候，也经常盘点我们组织当中的人才，然后我就会产生一些问题：为什么你们平时说这个人不怎么行，阿里就觉得他行？为什么他离开之后去了阿里就干的还不错？
这背后的原因是什么？其实在一定程度上，我觉得又回到场域的问题。个人能力如果在一个场域不对的团队当中，他的能力未必能发挥出来。所以我同意您刚才说的那句话：先有真高管团队，然后才有真高管。
这其实对于一号位的要求挺高的，你得去营造能让这个团队里的真高管能够成长起来，或者说能够发挥作用的土壤。如果有了这样一个土壤，那我们开人的时候、去给其他人反馈他的负面信息的时候，就可以非常直接了当，不需要绕弯子。我非常赞同场域的重要性，但我觉得难度可能又回到了高管团队里面，因为总得有一个人，不管是一号位或者其他角色能够有这种领导力去把场域，或者这种工作的方式方法建立并且传承下来。
老房（房晟陶）：
塑造生成性场域我觉得确实是一个很大的金矿，是可以去挖的。
说到场域，我们在场域里面有一个子要素是“园丁”。比如说一号位有园丁的素质，那谁来帮助一号位共同完成园丁的使命，除草、浇水等等，实现对场域的调节。
什么是好的场域？
实际上，好的场域也有各种类型，比如说华为的团队氛围和阿里的团队氛围就不一样，但是这里面有没有什么共通性？还是有的：好的场域都是生成性场域。
生成性是什么意思？如果我们引用《易经》里的一句话，就是：天地之大德曰生。
天地之间最重要的法则就是生生不息。你是严厉也好、是温柔也好、是温暖也好，要看你的环境（场域）里面是不是具有生成性。生成性至少有两个方面的要求，第一个是人进入这个环境之后，是不是能够受到滋养，不断成长、生成。另外一个就是这个环境是不是经常有利于一些重要决策的产生。当然生成性怎么样具体再塑造，我们有一个简单的三角形。
我认为首先看这个团队里面是不是有安全感和信任感。当这个团队有安全感和信任感的时候，那高管的安全空间就会很大。
第二个角是意义感和兴奋感，高管在团队中是不是有意义感和兴奋感？
对于高管团队呢，其实更需要第三点，方向感和纪律感。场域这个词本身就有点悬，不是一个完全科学的词，如果安全感和信任感、意义感和兴奋感、方向感和纪律感。这三个“感”之间达到平衡，我觉得这个团队距离生成性场域的状态就很近了。当然，所有这些稍微有点“玄”的东西都没有一个确切的公式可以保证做到。
另外，无论是衡量场域还是塑造场域都有一个重要的基础，就是大家能不能进行深度的汇谈。
深度汇谈是指团队能不能进行涉及到底层假设层面的一些讨论，（包括）心灵的对话、基本假设的对话、思维模式的对话等不仅是表层的东西。高管团队如果在这个层次上能达成很多共识的话，在战略上、运营上，很多动作就更容易达成一致，矛盾就会少得多。
Rick（戴科彬）：
这就是一种团队的集体修炼。这种修炼需要安排特定的时间、特定的人群，场地也要特地设计一下。
老房（房晟陶）：
深度汇谈有几个简单的技巧。
第一点，大家要善于去悬挂自己的假设。不要别人说什么，就总是评判。我相信Rick会有同感，当进入到某个团队里面，看到了某个人就不想说话。因为你有感觉就是一说话这个人可能就会评判你。所以每个人都能放下自己的评判，这是很重要的一点。
第二点，大家都能够平等的相待，把其他人真正当做同事，平等对待。尤其是一号位。一号位跟高管之间本身是有上下级关系的，但如果一号位能做到平等相待的话，其他人就更容易做到平等相待，倾听他人。
第三点，在我们不熟练的时候，一般来说需要一个辅导员或者引导员能够引导组织，护持场域。
虽然深度汇谈也就这么几个技巧，但在练的时候，可能需要练很多次，然后逐渐在这个群体就掌握了技巧，到后面可能在没有引导员这种角色的状态下，也能迅速开展集体修炼。让每个人的意见能够处于自由流淌的状态，在流淌的过程之中碰撞，就会产生诸多原来彼此都没有的一些新的东西。这种情况便意味着场域的生成性就出现了。在这种氛围、这种场域里面，就能生成很多新的东西。
Rick（戴科彬）：
在我们创业的过程中，有一个可能是跟房老师说的深层汇谈相关的动作。在有些新人加入，尤其是新高管加入的时候，通常我们都会组织一次叫做life mapping（生命地图）模式的活动。这个属于深度汇谈吗？
采用生命地图这种方式，其实是因为我跟你不熟，但我想知道你成长的轨迹，想知道什么是你人生当中最核心的一个里程碑。彼此说完之后，其实很容易能理解对方平时的一些言行举止，因为我们了解了彼此的成长轨迹。
所以这些年我发现这个工具非常好，我从原来在宝洁工作的时候开始，就一直在用这种工具。因为高管之间或者说核心团队之间是有很强的这种“人”的因素。所以只有知道他为什么成为今天这个人以后，才会知道怎么跟他进行更好的合作。所以我最喜欢八卦别人的成长史，比如说某个人说话像讲相声一样，可能是因为他从小就是在被窝里听相声长大，所以特别喜欢逗别人乐，听他说话的感觉就会和听其他人说话不一样。有些高管在说话的时候总喜欢挑战别人，那是因为他从小被他爸挑战。所以有时候这种反射弧其实是跟他过去的成长经历有关系。这就是我理解的深度汇谈。
老房（房晟陶）：
你刚才说的那个生命地图很有意思，我认为生命地图是其中的一个技巧，是深度汇谈的基础，当然我个人觉得还不够。
实际上，高管工作很长时间后，很多人对彼此的了解仍然很少，所以这是不够的。张爱玲说过的一句话可以用来描述生命地图的作用：如果你了解我的过去,你就会原谅现在的我。另外关于高管之间怎样讨论事情，实际上宝洁有一个方法是Authoritative inquiry（自信式探寻）。
意思是要怎么说话呢？
要比较自信的表现出观点，然后请求其他人来提意见。所以就变成了一种讨论的风格，每个人都可以自信的表达自己对这个问题的看法，同时也邀请别人对自己的看法发表意见。如果这个也可以变成高管讨论事情的方法，我觉得还是挺有意思的。实际上很多宝洁人身上都有这个特点，先表达自己系统性的思考和框架，再邀请别人反馈，既给别人空间，又能表达自己的一些意见，所以我觉得有很多类似的技巧都可以促进这种深度的汇谈，让高管之间的沟通和交流更有效。
Rick（戴科彬）：
其实这种方式衍生在现在的互联网团队里面，就是互相PK。当然他不像宝洁那种，先自信的表达观点再邀请别人。因为在互联网团队里面，他要争抢的资源比较多，所以需要互相PK。但这种PK和高管之间的融合、沟通还不是一回事。在互联网团队里，这种高管的合作其实比起其他团队来说还是稍微难一点。因为这种PK几乎每天都会发生，一旦处理不好，彼此之间还会产生一些芥蒂。所以这种深度汇谈我认为还需要创造一些场域出来，才能够让彼此更好的对话。
老房（房晟陶）：
如果深度汇谈做得好的话，大家还是很有满足感的。甚至这个过程大家就会觉得很满足，高管之间的合作也就逐渐变成了一个非常愉快的过程，毕竟高管整天都处于开会状态。
Rick（戴科彬）：
房老师你觉得我们现在这样属于深度汇谈吗？
老房（房晟陶）：
我觉得已经有点深度汇谈的状态了。当然，因为咱俩都还稍微有点紧张，如果减轻一些紧张感，就会有流淌的感觉，就可能会创造出一些新的、大家都没有的东西。
Rick（戴科彬）：
可能我们还能谈出一些新的商业模式，甚至谈出彼此在原来工作过程当中，你的某些言语让我总是不舒服，敞开心扉聊完之后，就会发觉其实你平时老怼我是因为你就是这么一个人，所以我会原谅你。
老房（房晟陶）：
是的。你了解了过去的我，所以原谅了现在的我。
回到刚才那个议题，每个人都想成为真高管，就像每个创始人也都想成为更好的一号位，但仅靠个人努力我认为还不够，还需要大家共同去塑造场域。要想成为真高管，就是既要有很强的个人学习能力，又要有很强的团队学习能力。团队学习的能力不足的话，仅靠个人学习，我认为会事倍功半，达不到真正形成真高管团队这样一个状态。
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