管理毁于“形式主义”

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各位读者新年好，新年新气象，校长派特推出跨界栏目，带您看不同的领域，希望本篇能对您管理学校有所启发。

作 者：宫玉振 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长兼EMBA学术主任

军队从诞生那天开始，其天职就是要准备打仗，而且还必须打胜仗。

可以说，数千年来，军人们围绕战略、组织、领导力以及执行力等所做的所有思考，都是围绕着“打胜仗”这条主线而展开的。在“打胜仗”方面，没有任何组织会比军队更加专业。

这也是为什么那么多处于激烈竞争环境的企业，纷纷向军队学打胜仗的原因。

华为、阿里的成功，更是鼓励了越来越多的企业把提升管理水平、突破竞争困境的希望投向了军队。他山之石，可以攻玉。

企业学习和借鉴军队打胜仗的经验，从而提高打胜仗的信心和能力，这本身是没有问题的，而且是非常有意义的。

但商业与军事是不同性质的领域，企业与军队是不同性质的组织，更不用说任何的学习都必须基于学习者自身的客观实际。

企业如果不是从自身的实际出发，而是机械、盲目、片面地去学，反而难见成效，甚至事与愿违。

任何事情都存在着过犹不及的风险，不少企业家在这个问题上陷入了严重的误区，甚至为此付出了无谓的代价。

总结这些企业的失败教训，我认为，企业向军队学打胜仗有以下三忌。

01

一忌：生搬硬套，形式主义

一提到向军队学打胜仗，很多人就会想到军事化管理，包括员工搞军训，高管用军语，稍微进一步的是搬用军队的体制编制，包括总部制、大区制，还有中国特色的政委制，等等。

轰轰烈烈，热热闹闹，但其实大多沦为口号、沦为形式。时间一长，没有太大效果，领导者也就只好灰心丧气，偃旗息鼓。

军队作为一个整体，从技术装备到战略战术、编制体制，都是为了适应此时此地的作战需要，解决此时此地所面临的战争问题。

换言之，军队的管理方式与行为偏好，都有其背后的深层逻辑与约束条件。逻辑、条件一变，做法就会随之改变。

一般来说，装备的发展决定了战争形态的演变，战争形态的演变决定了军队战略战术的演变，战略战术的演变又必然要求体制编制的变革。

所以，军队管理本身就是一个动态演进的过程。

即使是军队自身，照搬过去的战略战术，或者别人的体制编制，不符合战争的时代要求，不符合自身的客观实际，同样也打不了胜仗。

况且对于企业这个不同领域、不同性质的组织而言，若不顾自身的发展阶段，不顾管理对象的不同，不顾所处行业的特点，一哄而上，盲目跟风，生搬硬套军队做法的结果，往往学到的东西只能是外在的、表面的、形式主义的，与企业自身的管理实践根本就是两层皮，这样做反而会扭曲了企业的管理，未受其益，先蒙其害。

所以，向军队学打胜仗，并不意味着盲目地学习。

军队在打胜仗方面的探索与经验当然可以给企业提供启发，但并不是所有的企业都要向军队学习，也并不是所有的军队或者军队管理的所有方面都应该成为企业学习的对象。

古今中外的军事历史上，从来就不乏因为封闭、僵化、保守而失去变革动力与能力，从而失去战斗力，因此在实战中败得一塌糊涂的军队。把军队的所有做法变成神话，只能是与向军队学打胜仗的初衷南辕北辙。

对企业来说，借鉴军队怎么做固然重要，思考军队为什么这样做、其背后的逻辑是什么，更为关键。

想清楚军队这样做的逻辑与机制，弄明白这样做的前提与得失，揉开了，掰碎了，并切切实实地结合企业自身的客观实际与面临的问题，才能从方法论的层面为如何汲取和借鉴军队的探索与经验提供指导，才能知道自己应该学什么以及如何去学。

因此，企业向军队学习打胜仗，应该是思考其逻辑，借鉴其方法，而不是简单地照搬其做法、套用其形式。

这样的学习，才是有针对性的和创造性的，才真正可以落地并取得成效。

不少企业学阿里的政委体制却学不来，也是因为光看到做什么，却没有真正想明白为什么做。

向军队学习，最忌讳的就是学个皮毛，仅得其形，未得其神；只知其然，不知其所以然。可惜的是，很多企业的向军队学打胜仗，就是停留在这个层面，因此也就很难学到点子上去。

02

二忌：急功近利，短期主义

打胜仗需要战斗力，而战斗力的生成绝非一日之功，相反需要长期持续的投入。

无论是战略意识的养成、组织与团队的建设、领导力的锻造、执行力的打造，都是如此。

战争中从来没有真正偶然和侥幸的胜利，所有的胜利都是建立在扎实准备的基础上。练兵千日，方能用兵一时。

所以孙子认为决定战争胜负的基本要素是“道”“天”“地”“将”“法”这五大基本要素。

他说：“故善用兵者，修道而保法，故能为胜负之政。”

在战争中，恰恰是这些最基本的要素，才是真正决定战争胜负的力量。

抓住这些基本要素，持之以恒地入手，在基本面上夯实军队战斗力的基础，提升军队战斗力的水平，对于打胜仗来说，比什么都重要。

因此，真正持续性的胜利，一定是建立在长期主义的基础之上的。

战争最忌讳的是什么？

胜则一日千里，负则一败涂地。

历史上黄巢也好、李自成也好、张献忠也好，之所以其兴也勃，其亡也忽，暴起暴落，成不了事儿，就是因为只知攻城破寨、走州过府，招兵买马、随掠而食，却没有长远的眼光，没有扎实的投入，从而陷入了所谓的“流寇主义”。

流寇所有的胜利，都是无根的胜利。因而流寇也就注定只能是历史的匆匆过客，总是摆脱不了止于草莽的宿命。

然而在向军队学打胜仗的过程中，许多企业恰恰有意无意忽略了这一条。

很多企业之所以想起来要向军队学习，是抱着一种急功近利的抄捷径心态，以为有一种打胜仗的灵丹妙药，可以立竿见影，组织上迅速扩张，市场上攻城掠地，文化上脱胎换骨。

这是一种典型的短期主义和功利主义的心态。

打胜仗，尤其是要持续地打胜仗，是没有速效药的。然而不幸的是，我们看到了太多的管理者恰恰是抱着这样一种速成的浮躁心态来学打胜仗的。

今天的商业竞争越来越激烈，企业之间的竞争也越来越变成正规战、阵地战、攻坚战、持久战，越来越进入结硬寨、打呆仗的阶段，对企业基本面的要求也越来越高，压力越来越大。

也就是说，机会主义的时代正在让位于战略管理的时代。

企业管理者都想打胜仗，但战争的历史经验告诉我们，企业要想打胜仗，就必须从决定胜负的最基本要素入手，老老实实地沉下心来，一点儿一点儿地把打胜仗的基本面做好，这样才能奠定持续打胜仗的根基。

否则，所谓的打胜仗，就只能是水中月，雾中花。

03

三忌：简单粗暴，片面主义

如果你问一位没有军旅经验的人，哪句话最能代表他所理解的军队管理的特质，十有八九他会回答“没有任何借口”，或者说“保证完成任务”。

普通人最容易陷入的误区，就是把军队的管理简化成通常所理解的军事化管理，进而以为军事化管理就是绝对的服从，就是严格的纪律，就是无条件的执行，就是上对下的控制，就是令行禁止，就是令出如山倒。

这也是很多企业家热衷于军事化管理的基本出发点。

这样的军事化管理确实可以让企业家过一把发号施令的瘾。

然而这实际上是对军队管理的片面化理解，老板可以一时爽，却并没有抓住向军队学打胜仗的精髓。

军队当然要强调服从，要强调纪律，要强调完成任务，但这只是军队管理的一个侧面，而绝非全部。

真正保证军队打胜仗的机制，远远比这些要复杂得多。

战争的特点是什么？

战争充满了不确定性。而人的理性总是有限的。

没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人会一次性地看清所有的过程和细节。

战争必须有计划。没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。

但是在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。

这是战争中最大的悖论。在这种情况下，军队的组织与执行就不可能完全是控制型的、指令型的，或者是绝对服从型的。片面地理解军队的管理，甚至简单粗暴地把服从、纪律、控制等管理元素极端化、绝对化，是陷入了又一个巨大的误区。

实际上，即使对于军队这种以等级制为特征的组织来说，官僚化和刚性化也向来是打胜仗的大忌。

僵化的军队在动态而不确定的战争环境中注定会遭遇失败。尤其是在当代战争中，不是呆板的服从，而是迅速的响应能力，才是军队战斗力的主要来源。

在今天的军队中，传统的、集中化的、指令性的管理模式正在转型为去中心化的、涌现性的管理模式，敏捷型组织已经是军队组织发展的基本方向。

好的军队必须适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，这就要求军队的组织与管理必须是柔性的、灵活的、敏捷的、适应性强的，这样才能充分激活下属的活力，充分发挥团队的主动性，从而可以在动态而复杂的环境中迅速调整，迅速响应，创造性地完成各种作战任务。

所以孙子曾经提出，好的下属的特点是“战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主”。

从战争规律上分析，有必胜把握的，即使君主说不打，臣子也可以坚持打；从战争规律上分析，没有必胜把握的，即使君主说一定要打，臣子也可以不去打。

进不企求战胜的美名，退不回避违命的罪责，只求保全民众，而符合君主的利益，这样的下属，才是组织的宝贵财富。

领导都喜欢忠诚的下属，战争环境中忠诚尤其重要。

但这个世界上存在着两种忠诚。

一种忠诚是对领导的话言听计从，领导叫干啥就干啥，丝毫不敢违背领导的决定。这是僵硬的忠诚，是低级的忠诚，是平庸的忠诚，是缺乏担当的忠诚。

本质上，这种只对领导的命令负责的忠诚，是一种最自私的忠诚，是一种伪忠诚。

还有一种忠诚，不是简单地忠诚于领导的决定，而是从整个组织的角度考虑问题。他可能未必事事顺着领导，可能他的行为会有违领导的指示，但是他的所作所为，是从组织长远的角度考虑问题的。

这样的忠诚，才更符合组织的利益，才更有利于帮助达成领导期待的目标。这种忠诚才是最可贵的。这种人是真正把自己的命运与组织的命运联系在了一起，休戚相关、荣辱与共，因而把组织的利益看得高于个人的得失。

这种忠诚，才是真忠诚。

太听话的下属，从来就不是最好的下属。

真正好的下属，一定是从全局的高度去思考自己的任务，一切都是为了组织的利益，而不是出于个人的得失，不是仅仅局限于领导给自己的命令。

在这样的背景下，服从也好、纪律也好、控制也好，就不可能是绝对的，而只能是相对的，是为更好地完成任务服务的。

片面地强调这些要素，以为这是军队管理的精髓甚至是全部，是军队之所以能打胜仗的原因，从而把这些要素绝对化，只会使企业的管理更快地与我们所处的这个时代背道而驰，从而离打胜仗的目标越来越远。