6位大咖揭秘数字化人才的获取路径和培养方式
赵亚
奥托立夫中国区人力资源副总裁
奥托立夫全球 Operation&SCM
职能人力资源副总裁
中欧EMBA
其实对我们这家公司在数字化转型过程中，其实最难找的是一个所谓的DIGITAL PARTNER ，就是既懂业务又懂数字化的人才，这样的人才在市场上非常难找。所以你不可能只靠在市场上去跟更大的互联网玩家去争夺。从我自己HR这个角度来说，我觉得更多的是靠内部挖掘和培养，这种挖掘和培养需要有非常完善的能力匹配模型。比如说员工内部有一部分人具有数字化的能力，那么我们需要把它识别出来，然后去做相关评估，最终找出最接近那个DIGITAL PARTNER 的人才去做培养和发展。
人才培养和发展主要侧重两个方面，一是外部，因为我们不是一家专业做数字化的公司，所以我们更多的是从外部的资源获取人才，或者由外部专业公司提供快速的培训，那这些人才一定是学习能力非常强，有一些数据统计或者编码的基础，快速从外部学习。第二方面就是学以致用，那怎么让他学得更快呢？最快的方法就是把让他承担一个项目，让他边学边用。
这就跟以往所谓的人才发展和培养是不一样的，以往更多是我把所有的能量都赋予给你，你去承担一个角色，然后发挥你最大的能力。那么今天在数字化培养当中，其实我看到的挑战是什么？第一个是我们的速度，所以我们一定是让他快速从外部学到最新的技术，运用到我们真实的工作场景当中，就是学以致用。第二是深度，其实在很多情况下，因为快，所以很多时候你钻研深度，对科技的理解、技术的理解的深度是有限的。第三个是跨度，就是在整个数字化的一个变革转型当中，你的跨度不再是某一个职能或者某一个领域，而是你要去通盘考虑。所以我觉得在数字化培养当中，最最难得的就是所谓的 DIGITAL PARTNER ，就是既懂业务又懂数字化的人才，这是跟以往的人才发展的策略是非常不同的。所以在奥特利夫我们去对于一些数字化 partner 的发展，用的是学以致用、用学相长的这种方式，更快速的去培养、迭代我们的数字化人才。
郑大奇
润泽方略联合创始人
数字化创新赋能业务品牌DIGLab 创始人
徐刚
《人力资源数字化转型行动指南》作者
世界 500 强企业人力资源运营负责人
我个人觉得在数字化转型时代能够去引领变革整体规划的人是最稀缺的，因为我们在整个公司的数字化转型过程中，并不是一个部门一个团队的工作，而是整个企业需要更多的配合，那就是说，我们需要知道在整个企业的转型的规划过程当中怎样更好的推动数字化进程。各个部门的系统，各个部门的合作，各个部门的流程怎么去改变才能够成为一个最佳的组合。因此会有很多的公司是需要有CTO去对去做office这样一个角色，我觉得对于这样能够引领变革整体规划的人是最稀缺的。
那么我们怎么样才能够去培养这样的人呢？在公司的这个文化层面我觉得是需要去做一些改变的，特别是我们希望能够去推动内部的一些项目，能够更加敏捷的去响应，或者做一些尝试，允许我们更多试错。通过这样的方式，我们才能够逐步让我们很多的员工更愿意主动应变，拥抱变化，通过不断的迭代去发现一些更好的做法 ，产生更多大胆的想法。
我们从外部如何去获取人才呢？因为并不是所有的人才都能够一夜之间在企业内部找到，那么对于外部来讲其实我个人更满推荐的是一些跨界的人才，比如传统行业从互联网当中招一些人才，当然这当中会有些问题，就是有可能我们招人才并不适应我们这个传统行业，但是正因为有这样的冲突才能引发更多的改变。
在目前这样的时代，企业也要更加注重于外部交流，从外部交流的这个过程当中知道其他企业有哪些好的人才，我们可以通过一些不同的方式了解或者能够去吸引人才。还有一点，我觉得在目前数字化时代的大趋势就是灵活用工，这也是一个比较大的一个方向，所以很多时候我们在做一些数字化规划或者是数字化执行的过程当中，其实有一部分工作并不一定要全职的员工而是利用一些业界的外部大脑，这样可能更有利于我们从第三方的角度来做一些新的规划。
孙剑君
《极限领导力》项目创始人
依埃企业管理咨询（上海）有限公司总经理
HR领域天使投资人
第一个方面，如果公司本身就有跨界人才，那肯定是没问题的，只要再稍微通过人才画像，比如说像国云数据这样的公司，给企业的数字化人才出一个人才画像。人才画像它可能分为冰山上的部分和冰山下的部分，那么冰山上的部分我认为像国云数据这样经验丰富的公司，完全是可以画出冰山上这些可量化的部分的，比如说数字化人才它需要具备哪些专业技能？需要哪些专业的知识？需要接受过什么样专业的培训？甚至拿到过什么样专业的证书或哪方面的专业经验？比如说它是完成企业的供应链的数字化转型，那么他有没有在供应链这方面有过多年的经验？他如果是要完成人力资源方面的数字化转型，那么他有没有这方面的经验？那么他是否又同时接受过类似像国云数据这样一个专业的训练，或者自学过。当然据我所知数字化人才目前还没有一个国家认可的证书。
这个冰山上的部分，我觉得是完全是可行的，但是冰山下的部分，比如说他对数字化转型的热情到底有多少？他对数字化转型的认知程度达到多少？这个虽然很难被定量，但是我觉得从人力资源角度来说的话，我们可以沟通、交流、测评，我们来检验他在这方面的东西。那么这样一来这个人在人才画像里面，他冰山上的部分和冰山下的部分都已经具备了，那毫无疑问这是最佳人才。但是刚才我说过了，这样的最佳人才不是没有，是有可能是凤毛麟角。因为现在要做数字化转型的企业特别多，当然有些企业可能出于种种考虑，用保守法先从某个部门开始，或者从我们人力资源开始等等。如果这种兼而有之的人才没有的话，您可以从两个方面来进行甄选。首先从技术方面去看看，比如说我们公司要做人力资源方面的数字化转型，那么我们看看在人力资源的模块里面，有没有人是有这方面的专业知识的，但是他可能会缺少一点技术方面的这个专业知识，那么我们可以去取长补短。通过各种方式，比如说参加国云数据的培训，通过交流、通过自学、通过有效的一些沟通、参加一些专业活动，让这个 HR 的专业人员能够转型。
在 HR 专业人员里面，我觉得可能像现在自助模式里面，有 HR 、BP 的专业人员，有SSC的这样的一些这个专项服务人员。那我觉得这中间要从这三个里面来看， HR 、BP 的话，我觉得专业的广度可能会更好。因为你做数字化转型，我不一定要他各个模块像 COE 那样成为专家，因为 COE 的很多专家有可能他是绩效专家、培训专家，但是我觉得数字转型如果涉及到人力资源的话，那可能他需要懂六大模块，既要懂招聘、懂培训、懂薪酬、懂绩效、懂企业文化，还要有一点人力资源战略的理念。我觉得从这三者来说，可能比较全面的是HR 、BP 。那么第三种人才的话，可能企业因为各种原因，他如果找不到，比如说我们要做人力资源的数字化转型，那么他可以从他的这个 IT 的技术人员里去找这样的人。那么 IT 技术人员至少有一点优势，他如果跟我们国云数据这样的公司合作，他在计算机的专业语言上面、逻辑思维上面已经没问题了，而且以后如果产品要做二次开发，他应该也比较得心应手，但是有可能他对人力资源不了解，哪怕他是一个 IT 的主管，他也参与过招聘，但是他可能对人力资源的六大模块，比如说是人力资源战略，我估计可能会有点问题。那么这种情况下的话，如果这个人愿意学习的话，尤其他在 IT 部门属于是比较高阶的人员，比如说 IT 部门的经理，甚至有些公司的这个CTO，我说的 CTO 不一定是说互联网公司专门负责算法这么高阶的人，有可能他是公司的一个首席的 IT 主管，那有可能因为它已经涉及到这整个 IT 部门的人力预算、 IT 部门的人员招聘、 IT 部门的人员培训、 IT 部门的人员薪酬福利构成，他跟人力资源部之间已经有千丝万缕关系了，如果让这个人来引导企业数字化转型的话是非常好的人选，他有他的优势。所以我觉得企业可以从以上三种人里面去寻找相关的人，但是前提是对数字化人才要有一个明确的人才画像。
胡明
《人力资源管理互联网思维》作者
人力资源数字化研究者
人力分析高级分析师
我个人认为关于行业领先的人才可以从两个维度来看。第一，行业领先的人才一定是活跃在各个舞台，各个论坛或者各个现实的管理场景之中的。换句话说他们都有数字轨迹，我们可以追踪他们的数字足迹。我相信无论是国云也好，还是其他的搞数字化的同行也好，他们是有能力追踪到这些人的数字足迹的，通过这些角度来发现他们的这是第一类人才。第二类人才是具有这样的潜力的，但是他们由于各种各样的情况的需要，有这样的潜力但是并没有去做这样的事情，那么这就需要去做他们的一些开发。所以从两个方面来讲，第一方面我们要善于去发现这些领军人才或者这些优秀人才的数字足迹，循着数字足迹去找到他们。第二，我们要提供这样的一种场景，能够让他们感觉到或者能够让他们看到，从而建立这样的一种关联。具体来说我建议我们的做数字化的这些同行，要有一个开放的开源的吸纳各种人才的这样一种平台，就类似于我们的魔镜平台一样，我们可能还会应该再有一个吸纳或者发现这些人才数字足迹的功能，从而通过数字化的足迹来找到这些人才。
马晓东
国云数据创始人兼CEO
阿里巴巴淘宝数据中台亲历者
波士顿咨询全球高级顾问
北京信息化协会副理事长
《数字化转型方法论》作者
因为我们在高校里有计算机专业、软件专业、信息工程专业，他们都是培养技术人员写代码来实现一个软件系统，而整个公司在数字化转型的过程中最缺的人才的话是数字化应用人才，这些人具备快速理解业务并且用数据来解决业务的问题的这样的能力，但是他们大多数是不会写代码也不懂技术。数字化应用人才无非有两种培养方式，一种是让技术人员理解业务，第二种是把业务人员让学会数据来解决问题。
那首先来说通过培养技术人员理解业务，对于有一部分技术人员他愿意理解业务，但是大多数技术人员他希望在技术这条线上发展，因为他走的是技术路线，他不是很愿意用大量的时间去理解业务，而且换一家公司以后他对业务要重新再理解。那第二种方式是通过培训业务人员使他们变成数字化的人才，那这样的人才他的优势是理解业务，但是他很难去学会技术，技术是一个非常复杂的体系，那我们要把这样的数字化应用人才培养成什么样的人呢？就是它能利用各种数据工具和外部的一些条件帮助他达到解决业务问题的能力，相当于是一个业务人员加了一个数字化的能力从而解决现在公司里面碰到的问题。
在过往的客户中我们发现，这样的解决路线是更加贴合一个公司的，我们国云数据在给企业培养数字化应用人才的时候，着重是把业务人员培养成数字化应用人才。假设一个公司有1000人，他的技术人员有100人，其中用数据的技术人员有20人，也就是说这1000人的公司有20个人主要做数据创新，但是如果你把900多的业务人员中一半变成数字化应用人才，这家公司就会有450个人在使用数据，一个450人的使用数据的公司会远远领先于一个只有20人使用数据的公司。
所以，我的建议的话是通过国云的数字化平台把业务人员变成数字化分析师、数字化人才，把有一些技术人员培养成数字化产品经理。在过去的过程中，我们国云数据本身是缺乏很多数字化人才的时候，我们在给上市公司世界500强提供服务的时候，都会面临自己的人才培养的问题。当我们招聘了外部的人来以后呢，进来还需要大量的培养。后来我们就把我们在过去八年过程中做的各种案例和项目总结成教学案例并且开发了一套培养数字化人才的教学考核平台，让一个业务人员通过自学 ，在平台线下线上结合，变成一个数字化的人才，让一个线下的技术人员变成数字化产品经理，这是我们比较推荐的数字化人才的培养方式。
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