央企重组，由大到强还有多远？
央企重组，由大到强还有多远？
上半年，中央企业重组整合大动作不断，中化集团和中国化工实施联合重组，中国普天整体并入中国电科，中国船舶集团启动实质性整合……央企改革迈出坚实步伐，在资本市场和产业界产生重大影响。加上前几年已经重组的企业，央企改革确实取得了比较明显成效，基本实现了三年行动方案确定的目标。
由于央企大多块头大、资产多、分布广，多数央企都具有较强的市场竞争实力，重组之后，应当能够产生1+1>2的效果。关键就看，效果到底有多大，能否形成有效的整合效应，实现从大到强、从强到优、从优到仰的转变。强，就是能够在国际市场具有很强的竞争力，而不只是国内市场，尤其不是与民营企业争利；优，当然是指企业效益，是依靠核心竞争力获得的效益，而不只是规模庞大产生的效益；仰，可能不大好理解，就是指央企经过重组、整合之后，要在技术、产品、创新能力、核心竞争力、效益等方面，让全球同类企业仰视。如果能够达到这个境界，央企整合的效率，就可以认为实现了最大化。
如果说重组是央企改革迈出的第一步的话，实现由大到强的转变，就是央企改革需要迈出的第二步。而这一步，比重组的难度更大、要求更高，也更重要。因为，重组可以借用有形之手的力量，也可以通过有形之手给予资源等方面的支持。也就是说，外因是可以通过内因有效发挥作用的，是能够实现企业体制机制等方面的转变的，也是能够让企业从原本就很大的体量上，获得更大的提升，成为真正的“巨无霸”。
显然，“巨无霸”不只是身材的魁梧，还要体格的强壮，甚至要动作的灵活。这对重组后的央企来说，是不低的要求，也是最基本的要求，更是必须达到的目的。如果央企重组后，仍然维持现有的发展水平，那就失去了重组的意义，也没有改革的必要。所以要对央企进行改革、实施重组，就是要把各自的优势发挥出来，把各自的优势整合到一起。央企重组，决不是“拉郎配”，更不是把几只小舢舨绑到一起就当航空母舰。央企的重组，需要的是整体实力的提升，而且是大幅提升，是实现从大到强的有效转变。
也正因为如此，重组后的央企，至少应当实现三个方面的有效整合。第一个方面，就是产业的整合。能够重组到一起的央企，大多存在产业雷同、业态相似、结构相近的现象。如此一来，就必须在重组后对新企业的产业进行整合，明确主业目标，淘汰落后产品，实现产业合理布局。原企业的优势产业，应作为产业整合的重心，将其他方的相同产业全部整合到一起，作为主导产业发展。如果某种产品或产业优势接近，就根据市场需求和结构情况，确定主导产业。重组后的企业，必须把主导产业确定好，在此基础上对其他产业进行分类，能保留的保留，不能保留的坚决淘汰，确保重组后的企业产业分类清晰、主业突出。
第二个方面，就是技术的整合。央企在技术方面是有一定优势的，也是多年积累的结果。但是，优势能否转化成胜势，也是一个重要方面。从总体上讲，央企在优势向胜势转化方面，是存在一定问题的，是缺乏市场竞争意识的。因此，重组后的央企，必须对已有技术进行全面梳理，分门别类地将优势技术梳理出来，并作为企业重点扶持、重点培育、重点突破的方面。尤其要把原企业的技术优势整合到一起，在尖锐领域实施技术攻关，突破瓶颈技术。特别是其他所有制企业不愿涉足的领域，央企更应当作为重点，将技术难关攻克。
第三个方面，就是资源的整合。央企的资源是其他所有制企业所不能比的，央企的资源，既包括企业的内部资源，也包括企业的外部资源。如何把这些资源整合到一起，有效利用、合理利用、充分利用，非常重要。必须注意的一个问题是，央企在资源配置和技术创新、产品开发方面，是不协调的，充足的资源配置并没有获得很强的技术创新和产品开发效果。因此，重组后，必须改变这种现状，将资源有效整合到一起，运用到最需要攻克、最应当突破的领域，进行技术攻关和产品开发，力争使企业的核心竞争力得到有效提升，使企业的国际市场竞争力能够显著提高。
央企由大到强，不是一个定性目标，而是一个定量目标。如果央企重组后，国际市场的竞争力大幅提升了，有国际竞争力的品牌越来越多了，能够在技术上不断弥补国内空白了，能够让国际知名企业感到害怕了。那么，央企的重组就算成功了，由大到强的目标也就越来越近了、距离越来越短了。