28岁成为top5房企项目某条线负责人，接下来该搏一搏项目总之位了？
艳姐说
自从我们年初一征询关于：地产人的发展应该横拉还是深钻的问题，大家踊跃投稿，今天恰逢年初五迎财神，我们从众多投稿中甄选一篇佳作与大家分享，希望大家在新年中财旺、运旺、工作旺。
以下为全文，欢迎更多朋友文末留言，我们准备了精美礼品,给到留言获得点赞最多的前五位朋友，欢迎大家与我们交流想法：
我们先从一个地产人的故事开始，地产人小A，在 28 岁成为 TOP5 地产某项目精装负责人，base 长三角强二线城市。
恰逢工程经理缺岗，在上司建议下果断抓住时机完成多专业综合管理，并依托公司快速扩张期正式竞聘为项目总；
于该司操盘几个较成功项目后，小A进入一家 TOP50 房企做集团运营，实现一线思维至全局观的视角转换；
一年后加入 TOP30 房企担任区域副总裁，分管大生产几个核心部门，此时恰好 33 岁黄金期。
从小A的故事可以看到，在职业发展中，要果断抓住机会、用好企业的战略发展周期，也要有敢于突破、挑战不可能的勇气；
除了工作努力，地产人还应关注学习及成长空间，当有机会或不得不进入新平台时，前司品牌和自身实力都将成为重要的背书。
地产人的职业发展大概分为三个阶段：
从毕业后或新入行的初生牛犊到业务熟练的中坚力量再到管理团队的高层。
个别人可能因为机遇不佳或自身原因停留在了中层甚至基层，也有人因为特别突出或贵人扶持变成了高层，甚至华丽转型成老板。
鉴于地产行业的复杂性，企业在多职能的交叉中前行，若从比较时髦的大运营视角来分析，“大生产”部门围绕投研产-供销回展开，即投资、设计、造采、工程、营销、财务加上运营，职能支持如人力、行政会相对独立，物业等暂且算在另一个板块。
当这些职能中的地产人进入一定发展阶段后，是横过来走“横拉”为好还是纵向发展“深钻”更佳呢？
1、从广度上横拉
地产企业是管理导向的平台，从业人员需要管理很多供应商及合作伙伴，最终的产品类似集成而非单品。
在单条线的发展中，需要其他专业、其他条线的支持和协同。若想朝着职业广度发展，不光要熟悉各职能的关注点、管理逻辑，还应站在自身企业的战略角度去思考问题，行动上要跟战略靠近。
而外部视角方面，行业动态以及政府宏观调控也得了解。以此为前提，通过不断实战，朝项目总、城市总乃至区域总努力，目标成为一个系统化高、复合度强、全面发展的操盘手。
拟做到系统化需要平台的历练，单单在一线深耕是较难达到这种状态的。我们常看到这样一种现象，一些头部房企区域层级职业经理人，经过跳槽摇身变成中小房企的集团高管，华丽转身堪称完美。
这种一线或类一线上来的领导，会在业务夯实的基础上具备升华再反哺的优势，更容易成为多面手。
当然，从集团职能下派也可，但要求管理者具备一线思维并将集团战略目标、管理工具快速匹配至项目实际，并带领团队实现业务思维到经营思维的转变。
2、从深度上深钻
诚然，很多地产人希望成为多面手、操盘手，但机会或者自身禀赋可能并不支撑。在瞬息万变的时代下，持续稳定、有质量的增长逐渐成为共识，专业扎实、业务精湛的人才不可多得，而走特色化/差异化致胜之路的企业更需要这类深钻型选手，他们的不可替代性就是职业发展的“保护伞”。
中国的房地产行业，历经土地红利、金融红利再到管理红利，适应这种发展，投资人才、财务人才再到运营人才成为香饽饽，但周期性却会或者即将让他们遭遇瓶颈。
不过，贯穿周期下能坚守到底的人，即使在行业所谓谷底也能找到自己的一席之地。而大生产下的设计、造采及工程条线，从来都不会缺席，如果因为专业所限不易升级为综合管理者，也可以争取在技术领域独占鳌头，成为专家、总工甚至行业大拿，也不失一种稳健型策略。
谈及营销，固然有青春饭的意味，但也存在领军打仗的营销统帅，他们甚至能做到大型集团化公司的营销副总裁，包括前面所述设计、工程等岗位，位居集团或区域二三把手的也大有人在。
在职能条线深耕的地产人，若有集团总部层面的背景，会在系统中更有优势——制度流程及大量集采资源的浸润下，他们会在理论上更全面、思路上更开放、人脉上更广泛，若经下派至一线，自然也具备更好的底蕴。
做个小结，单个条线一根筋走到底，规避了一定的机会成本与组织波动风险，也能较容易在业务端成为一面旗帜，但有时需要忍受五年、十年甚至更久的沉寂；话又说回来，地产人的确需要在白银甚至铜铁时代背景下，将内功练好，靠良好的手艺或服务让自己吃上饭、吃好饭进而影响更多的同路人。
目前，行业已走到一个震荡平稳的深水区，看似洋面广阔却暗藏灰礁，如何在职业规划和实际工作中规避那些障碍？
笔者从组织变革、发展阶段、职业寿命及企业文化四大维度展开，阐述这些影响地产人职业发展的掣肘，并引发对于升级“门槛”的思考。
1、组织变革是危也是机
相比于制造业，地产行业的组织变革相对频繁，半年一小变、两年一大变，覆盖到民企、国企和央企。
尤其在 2015 年后，收并购外引发多层面地震，总部-区域级调整不绝于耳。企 业动荡和不断组织重构的归因，官方层面会谈及行业变化、市场异动之影响，实际在内部— —战略转向、提质增效占据了主流。这类变革，也伴随着一些人遭遇裁撤、一些人被迫降职。
占据专业领域深坑的地产人或许更安全，而随着调整被边缘化的职位就难以为继；在变化中，平时注意兼容并包、综合管理强的地产人，也可能因其复合度有了更好的平台或其他锻炼的机会。所以，组织变革看似危机四伏令人胆颤，但也会衍生出如激流淘金般的机遇和惊喜。
2、发展阶段影响升级方向
当然，企业在不同阶段，结合规模状态会强总部或强区域，由此带给地产人不同的升级方向。大家要有一定的警觉性及预判，若集团公司还处于较低的规模（如 100-300 亿），大概率是总部控制型，且设计/造采等大生产部门权利集中，该时期非常利于培养专业素质，适合深钻型人才蓄力。
若遇到扩张期强调高周转的企业，人才需求度增高、岗位轮换也很大，就有更多的可能实现综合管理的机会——甚至一些职能支持岗（如人力）也有机会升任项目总，对地产人来讲职业突破顺理成章！
近些年，伴随合作拿地模式的增多，众房企进入合作共赢的发展阶段。但在有限的条线加持下，营销人达成流速目标、研发人实现产品梦想、工程人完成质量突破似乎成了伪命题:
“如果我司不操盘,我们怎么管?又如何提高？”
面对如此尬境，建议思维逆转，可以多向优秀合作方学习、并学会在不同企业间斡旋和沟通；而财务端被指标卡脖，若营销、成本亦非我司控制，回款效率及现金流管控如何更好的实现又成为另一个研究课题……这种沟通和研究下的成长，不正是地产人要追求的横拉能力么，且将范围扩展到了跨公司层面。
3、职业寿命的主客观性
房地产一度作为贡献 GDP 的支柱产业，经过了野蛮生长向高质量增长的过渡，海量资金需求背后是地产人大量精力和体力的付出。尤其在头部房企大跨步发展阶段，坊间盛传的“夜总会”等词似乎昭示出——加班无数及会议不停就是地产人常态。
入行地产需要承压力强，而地产人的黄金年龄期也定义在 30-40 岁……在几大招聘网站中，岗位要求清晰可见，很多注明了 35 岁门槛，且更多靶向职能总监、项目总；集团职能一把手的年龄可能会放宽至 40岁。
而一些技术类岗位，职业寿命相对宽泛一些，足见技术壁垒的作用在强化，进一步说明深钻型人才战斗力会更久！地产企业从人才体系建设、性价比等角度出发，的确会在年龄层面做相关限制，可以理解。
但作为职业经理人，一定要提前谋划职业出路，若在 35 岁左右未达到中层、并嗅到了公司人才盘点的年龄界限，就该及时考虑转向。
总之，稳定是暂时的，要想实现职级跃迁，抓住年龄黄金期真的很关键。身居地产下半场，且越过所谓黄金期的地产人，要明白 40 岁甚至 50 岁都不是自己职业生涯的终点，更无需气馁——可以积极探索上下游，发掘新机会并放大自己的专长，通过不断学习新知识新技能，仍可以为地产行业贡献光与热。
4、企业文化关乎你走多远
各大房企虽然在诸多政策限制及利润夹缝中逐渐趋同化，但基于发起地域、金主背景以及老板个人风格之不同，企业文化各异，也导致因用人逻辑的不同，影响地产人的职业发展。
比如某些标杆央企，注重对员工的系统性培养，过程培训及落地实践多，他们的内生人才综合素质及专业度相对高，具备了横拉及深钻双重优势，有些发展为公司骨干和管理层，另一些则被“猎”至新平台成为职能老大或者班子成员。
又如一些头部民企，基于先进的管理机制和开放的企业文化，会协助员工做好职业规划，结合人才特点分别完成技术通道和管理通道的培养。但地产人要十分警惕两类企业：
一者是短视型公司，靠地产圈钱或意图赚快钱，短期内大量招聘，过程中管理粗暴只看所谓业绩，缺乏人文关怀，如遇不好的年份则随时将人踢走，枉费了职业经理人的付出也让职业旅途按下暂停键；
二者为家族式管理明显的单位，也包含母公司（非地产）介入过多的企业，长期存在用人不信人的企业文化，好事自己揽在怀、坏事甩锅经理人，甚至分分钟可以拿出罪状让地产人下课。所以，企业文化作为一张无形的网，会深深影响人才升级的效率。地产人在与企业的“合作”中，要在认同中融合，达到企业发展与员工进步的双赢。
四、写在后面
初春的暖阳俯照大地，寂寥的冷风也常光顾人间；其实，地产的寒冬并未走远，但生命之芽仍将破土而出。只要坚持梦想，并持续努力，向上的力量会让我们不断进步！在既有的藩篱中，开放心态、不断学习，应适当驻足给自己的职业生涯做好规划，并要秉持一定的战略定力。多多关注职能外、行业外的信息，用知识武装大脑、用智慧启迪心灵。
最后，让我们重温著名企业家张瑞敏那句话“没有成功的企业，只有时代的企业”，笔者斗胆转译到地产人身上——“没有完美的职业，只有适合的职业”，适合之下就是你的事业！
喜欢本文，欢迎赞赏作者
👇