张许许：睿智的管理者，懂得培养造就优秀的下属队伍

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带了一支几个人的队伍，在所谓的管理实践中常常产生些许感想，不吐觉得不快。自以为最得意的一点，是将下属培养得个个本领高强、能力过硬，能文能武能担当，整体局面生机勃勃又高效有序。

下属培养起来的好处之一，是你不再需要事事亲力亲为，别人就可以很好地为你分担；好处之二，是你可以有更充足的时间，用来考虑大的方面，或者干一些自己想干的事情。

这里有两点疑问和误区应当澄清，一是下属能力比自己强、功劳比自己大，会不会功高震主，掩盖了自己的光华？二是下属抛头露面、风光无限，会不会显得自己无能、不行？可以明确回答，这两个方面的结论，恰恰相反。

下属知名度再高、水平再高、成绩再大、表现再多，人们也不会忘记，他是谁的手下；他的一切优异表现，只会将他的上级烘托得更加光彩照人。

如同外交部、商务部发言人天天出来亮相，但我们想到这两个部门的时候，第一印象或者说最直接关联到的人士，永远是其部长，而非发言人。一把手，才是一个单位的代表和象征；其他包括副职也好，发言人也罢，都是为一把手的形象服务的。并且，其他人员的一切表现，包括社会上发生的与该单位有关的事件，无论是正面的还是负面的，人们首先联想到的，都是这个单位主要负责人的形象与水平。

愚蠢的管理者，往往有两方面的担心：一是担心下属出头会影响自身的表现，怕下属超过自己，所以一心压制，不使下属上位。二是担心别人以为自己不干事，所以事事都要亲力亲为，搞得自己疲惫不堪，却未必把事情干好；这样不懂合理授权者，其实并不适合干领导。

带队伍，带的是人，因此要遵循人的心理活动规律，讲究一定的方式方法。上面谈到的，实质上是授人以渔的问题，把下属教会了、教好了，自身就可以解脱，可以统揽全局、游刃有余；同时，鼓励下属对上对外积极表现，不仅不会遮掩了自己，相反提升了自己的公众形象与价值。

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管理中，除了授人以渔，还有两点比较重要，个人自以为也做得到位，略得意。其一，永远记得告诉下属做好某项工作、完成某项任务的意义所在。其二，时常提示下属他的职责所在和他当前的工作重点。

同领导讲话稿一样，部署工作，如果第一条不谈意义，就无法触发听众的情感并驱动其行动。无论布置什么工作，甚或交代一项临时性的小事，都应向对方强调操作的意义。意义包括，对工作全局、大局的意义，以及对从事者个人的意义。明确了意义，干起来才会充满动力和自主性。

为什么要经常向下属提示其工作重心呢？这里面有一个十分关键的问题，即，任何一对领导与下属，他们掌握的信息是不对称的。领导的信息，主要来源于他的上级给予他的信息和信号，他了解的是决策层的信息；而下属的信息，仅仅局限于他那个层级的信息，他掌握的是平级和下级的信息，有极大局限性和滞后性。

领导与下属，掌握的信息不同，看待和处理事物，得出的结论就会不同。这里面问题的关键是，领导与下属，事实上都不知道对方不知道自己所掌握的信息，而以为自己知道的，对方一定知道；自己明确这件事情的重要性，对方肯定也是明确的。

比如，你去问任何一对领导和下属，关于这位下属的工作在全局中的地位和作用，你会发现，领导和下属的回答差距会比较大。究其原因，就是信息不对称。

基于上述缘由，作为领导，务必经常性向每一位下属提示其近期工作重点，防止他跑偏，用错了力，做无用功。而作为下属，也不要一味低头拉车，以为自己的一切努力，领导都看得见；事实上，他真的看不见，你必须经常去汇报、汇报、再汇报。

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带队伍的另一个体会，是有些我们习惯以为正确的做法，其实是无效的，甚至是起反作用的。比如搞团队建设，晚上下班后拉一个处室的同事一起出去喝酒聚餐，周末一起出去爬山，诸如此类。实践证明，团队成员关系和谐、相处融洽，对工作效率的提高并无助益，相反，有时还可能降低工作质效。

根据麦克利兰的动机理论，优秀的管理者，通常是强权力需要者而不会是强亲和需要者。同样，一个团队，强亲和需要产生的，也不并会是高效的执行，和想象中成员之间融洽的沟通配合，相反，这样造成的，是低效和无序。

管理中还须注意的一个问题是，对所有下属的培养，要均衡用力，不要厚此薄彼。如果将所有资源倾斜于一个或少数人，一来容易造成对他的依赖，自己被动；二来其他人也会不平衡，影响团结稳定和士气。

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上述流水账式的感悟记叙，总结起来：一是要懂得授权和授人以渔，二是要注重事事强调意义，三是要常常提示和明确当前工作重点，四是不必搞那些以亲密同事关系为目的的各类活动，五是要一视同仁。