XX公司整合重组实施方案.doc

*** 整合重组实施方案 为加强总局(总公司)对直属工商企业的管理,加快直属工商企业的改革进程，总局决定将**建筑公司等6家企业重组为“***”，这是**农垦深化管理体制改革的重大举措，对直属工商企业的改革、发展和稳定具有重要的现实意义和深远影响。根据总局党委***号、****号文件精神及相关法律法规，结合拟整合各单位实际，制定本整合重组实施方案。 一、指导思想以科学发展观为统领，贯彻国务院关于海南农垦管理体制改革的“政企分开、社企分离、建立现代企业制度”的总体要求，立足农垦核心价值观，着眼企业长远发展，严格按照总局关于工商企业改革的“积极稳妥、逐步推进、先易后难、先立后破”的总体部署，坚定走产业化、集团化、股份化的现代企业发展道路。二、整合重组的目标（一）近期目标：（1-2年）调整产业结构，优化资源配置，减少管理层级，形成有效监控，促使拟整合企业逐步向现代企业过渡；实现资源共享，形成规模效应，提升核心竞争力，提高企业经济效益，解决企业历史负担，实现企业快速、稳定可持续发展。（二）中远期目标：（3-5年）（1）实施品牌战略，进一步培育核心竞争力，将建工集团发展成为以资本和业务为纽带、以建筑总承包为龙头、以房地产和相关产业为依托，集设计、施工、工程监理、造价咨询、关联物资供应、房地产开发、物业管理、物业租赁经营为一体的大型产业集团。（2）全面提升***建筑总承包，房地产开发、工程监理、造价咨询、物业管理等资质等级，增强集团在省内省外的市场竞争力，将***建设成为海南省一流的建设服务业龙头企业，实现跨地区发展。（3）依靠发展逐步改善企业资本结构，条件成熟时,进一步实施跨区域、跨行业、跨所有制的资产重组，最终走上资本市场。三、整合的原则（一）紧密型整合。***对拟整合企业总体进行资源优化配置，集中盘活下属企业的存量资产，发挥资产的最大效益;实行人力资源、财务资产的集中统一管理。（二）分阶段整合。充分考虑到拟整合企业在历史负担、工资福利、业务、财务状态的差异性。***实行渐进式分阶段整合，在原企业法人实体的基础上，分相对独立运营，分段整合和最终融合三个阶段。***成立后，二级法人的拆分、设立完全基于产业发展的生命周期；企业内涵要素上，先组织、资产、资源，后业务、人员整合，整合的任务包括组织结构、人力资源、资源/平台、品牌整合及企业文化整合等方面。（三）零下岗整合。考虑到拟整合企业的沉重历史包袱，***整合重组坚持“稳定为基石，发展为目标”的原则，拟整合单位人员不实行下岗分流，只进行优化配置，现有人员的工资福利在经营水平相对稳定的前提下，过渡期内保持不变，集团公司将用发展来全面提高困难企业职工的工资福利水平，消除各整合单位差异，最终实现全面融合，确保在岗职工岗位不丢，收入不降，并逐步解决企业下岗职工再就业及生活困难问题。四、整合重组的方式、内容和步骤（一）将***建筑公司直接更名为***。以***建筑公司作为整合平台，充分利用建筑总承包资源涉及面广，价值链长的优势，推动集团核心业务向深度、广度发展，保证集团公司不断提升发展的后劲。（二）***、***、***、***、***等5家公司由总局（总公司）以资产无偿划拨的方式，成建制整合到***名下，成为集团的过渡性二级子公司。（三）集团组织框架及功能整合。 ***公司成立后必须坚持体制机制创新，严格按建立现代企业制度的要求进行体制、机制和组织的重组。集团公司的功能设置侧重在投资决策、资源、资产的统一管理和项目建设经营，并对二级子公司实行有效监管及保障服务，集团公司负责房地产、建筑总承包等核心业务的经营，以核心业务来带动二级子公司全面协同发展。集团公司的党、团、工会、内审监督、法律、社会事务等常设机构只设置在集团公司一级。二级法人单位功能设置只侧重在业务经营，作为集团公司的纯经营中心及利润中心，在集团的管控下彻底抛开历史包袱，便于形成有效的约束和激励机制。集中优势，走向市场，拓展业务。其组织框架及人员配备在集团成立后也做相应的改革和调整。（四）集团机构及人员整合（1）集团公司对***建筑公司现有机构进行改革重组，成立办公室、投资策划部、人力资源开发部、财务会计中心、房地产事业部、工程项目管理部、物资供应经销部、物业房产管理部、党群工作部等9大部门。各部门人员由各整合单位抽调。集团各部门人员的工资及福利待遇过渡期内保持不变，由原所属单位发放，原建筑公司人员由集团公司单独列支，待遇不变。机构人员整合后，建筑公司富余人员在集团系统内优化调整配置。（2）集团公司成立后，原各单位由局管理的副处级领导干部，除局党委已直接任命的5位班子成员外，仍有部分副处级领导干部暂时未作安排，建议局党委妥善安置：①年龄大、资格老的领导干部，建议照顾安排在办事处等事业单