魔利互通CEO曹峻：快消品企业，逆势增长的思维逻辑
由新经销主办的第5届快消品+互联网大会于3月15日-3月18日在成都龙之梦酒店盛大召开！本次盛会吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等众多快消业内人士从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。
以下内容是魔利互通CEO曹峻先生在3月16日大会品牌渠道数字化专场论坛上的发言，经由新经销整理，以飨读者。
平时不太参加论坛，其实有两个原因，第一个是大家学习都有一个共同的问题，只学“贼吃肉”的那一段，没有去学“贼挨打”的那一段。因为只有企业做好了，才吸引大家的关注，大家才有意愿去学习。但是恰恰真正应该学的，反而是挨打的过程。其次，讲演时间短，怕说的不完整，误导大家。比如，之前联合利华的时总说：规模和精准，要先规模再精准，这是对大公司而言的。对于小公司，你规模还没做完，可能你就死了，所以，很多东西需要辩证来看。
回到主题《快消品企业，逆势增长的思维逻辑》，在过往的十年里，我们服务的客户不多，但是非常有幸的是我们带领了一些客户真正实现了逆势增长。现在就这十年心得，和大家做一个分享。
快消品企业渠道数字化为什么这么难？
第一，快消品企业渠道数字化为什么这么难？有两个问题，你的经销商愿意跟你做数据分享吗？你的经销商上系统愿意吗？99%都不愿意。第二个事情，员工愿意吗？99%也是不愿意的。所以我想说的第一点：数字化不是答案！我们都在说数字化，而真正的数字化，应该是用数字化实现经营模式的转型。
我们很多时候在谈数字化，但往往丢了业绩提升的初心。我认为，数值化，应该是围绕业绩提升，借由技术手段，对经营方式进行分化思考，技术的价值是让这种独特的经营模式得以实现！所以核心的问题在于当我们有了技术手段以后，是不是在管理的逻辑上变化。原来看不清楚的东西是不是能够看清楚了？原来你不知道每个人在干什么，现在有了系统之后，你看清楚了，是否可以创造出新的管理方法？所以，核心是转型，转型的问题是在独特的经营模式。技术是让这种独特的经销模式真正落地，这些管理模式最终实现业绩提升。
说到创新，我的观念创新往往不在高处，而在原点。马斯克最近谈到“第一性原理”，所谓第一性原理，即任何事物的存在，任何现象的发生，都不是无缘无故的，其背后一定存在一个本质原因。这个原理是亚里士多德提的。第一性的核心，就是回溯事物的本质，重新思考怎么做。
所以，首先我们来说说系统到底是什么？
过去的系统，是在流程基础上构建的，快消品的流程是一个以销售为核心的过程，销售能够固化吗？销售本身是一个仁者见仁的过程。我想谈的观点是，所有市场上看到的系统是按流程在设计，所谓的销售管理系统，其实是销售流程系统、销售监控系统。但销售本身是灵活的，这本身就存在矛盾，很难形成对你业绩的助力。当然，有些东西是不会变的，即销售达成的逻辑不会变。你在构建整个系统的时候，首先应该想想你的这个行业的业绩提升逻辑是什么，然后再来看系统。
“快消品”又到底是什么？
第二，那“快消品”又到底是什么？
快消品就是使用寿命短，消耗很快的商品，从我的理解来看，这可能不是快消品的本质。去年我们看到OPPO和vivo的销量很好，他们的业绩从哪里来？渠道下沉深耕！手机感觉上不是快消品，但是恰恰他表现出了快消品的特指。我认为快消品的第一个特质是：“同质化”！蒙牛特仑苏也好，伊利经典也好，忽略包装、品牌，对于消费者而言没有差别，同质化是厂商和经销商无法规避的先决条件，同质化是我们在销售中第一个需要面对的问题，消费者可以买你，也可以买他。同质化，带来购买的“替代性”，所以才会有品牌产生。
快消品的第二个特质是什么？低关心！大家有没有发现对于快消品的购买，相比高关心的产品，比如汽车，消费者购买前是不会研究。低关心，促使消费行为“行动”在前，即先购买，再感受或者学习。所以，我们要让消费者看得到，买得到，因为快消品的可替代性，我们还得把自己产品差异化价值说清楚，可能是价格，可能是某个消费理由。
在同质化、低关心的特质下，你的订单是“抢”来的！
因为有替代性，网点必须要进你的货吗？因为低关心，消费者必须要买你的产品吗？不是的！所以，“抢”订单是核心！今天有B2B、有新零售，一个平台，等着网点下单，我的感觉像是姜太公钓鱼，这个鱼很难钓的。既然知道订单是靠“抢”来，那么谁在给我们抢订单，都是一线员工。很多公司的数字化不成功，原因就是上系统把他们看起来，他会高兴吗？你的业绩都是我做的，然后你上个系统，好比业务员自己给自己的脑袋挂了一个上吊绳，所以没有人员喜欢上系统。
为什么厂商和经销商都喜欢让人上系统呢？
中国有一个群盲文化的大背景，他们核心的挣钱逻辑在哪里？老板给我发2000，如果我只干半天，我就多挣钱了，这就是群盲文化，所以管理者要上系统。另外就是八步骤，八步骤的前提是人得守规矩，我们满眼望去，我们是守规矩的吗？把这个事情跟各位说清楚之后，希望各位去了解，反过来思考。
10年时间，我们发现业务员和其他工种有一个不一样的特质，在座的所有高管每天或者两、三天可以看到老板，业务员能看到吗？但反而这些人是你公司业绩的中流砥柱，我们关注过他们吗？没有。第二个事情，在座所有的快消品公司都知道过程管理，但是开会的时候说什么？说业绩！不关注过程，是员工的错吗？不是员工的错！培训时讲过程管理，开会说业绩，三次以后，员工会说“过程管理”不重要，业绩才重要。业绩卖的好的未必努力，业绩卖的不好的未必不努力。所以，上系统是还原员工实际工作的真相。我们很多时候上系统，忽略了人和人之间的情感属性。更多用系统监控人，而没有关心人。
第二就是员工最关心的是什么？中国人非常怪，我在一个所里面当业务员，我看到一个伙伴是所长的亲戚，你会高兴吗？他分到一个好的片区，我业绩不好老板怪我。第二最最核心的是公平，你们回想一下是不是，做到公平其实很难，非常非常难，你需要一套逻辑，清楚把员工的价值表现出来，有了关注和公平以后。
第三个话题才是激励，在国内大的环境下，我们忽略了公平和关注，直接上激励。老板永远是瞎子，你把激励发下去，只有下面的员工知道你发错了，然后辞职了。我们很多时候在说员工的稳定性，其实不是员工的事，是你真的用心去关注了吗？最后当然是学习
前面讲了两个主题，第一个主题是回到快消品的本质，因为是同质性、可替代性的，所以我们在过程中要把网点、陈列、拜访、动销做好，第二个我们谈到如何换位思考，做好快销企业的运营，要把员工关心好。
网点的核心是便利和陈列的竞争。第二是陈列，陈列必须突出竞争性。所以在真正陈列的时候，精准不是把问题做细，而是做到有价值的点上，我的陈列应该怎么做，才能让消费者购买时选择我。
第三个就是拜访，规律性的拜访，很多公司都要求拜访，680万个网点就是680万个阵地，今天是你的，不代表明天是你的。房租越来越贵，7/11同一个货架位置，一天补3次货，追求坪效最大化。所以一切的逻辑不是为了规律而规律，而是如何守住阵地，给网点带来收益。
最后要说一个真实，很多的类似管人的系统真是没有做到，他们和企业说、跟客户说我们真实做到99%，其实我的经验99.99%是跟老板说的，只要有0.001%的漏洞，员工就能钻。有时候上系统还是很奇葩的事情，没有数据总比假数据强，很多员工上了系统被逼无奈，造了很多假数据给你。所以说，系统只要0.001%的漏洞，老板看到100%的假。
中国的老古话，赏罚分明，真的好的，我要奖励你，错的，我要惩罚你。要把很多的数据做真实，我最大的感触是什么？只有在真实的环境下，你这个企业才有未来，你企业才会有正能量。
说说具体的管理方式，我们系统里面有一个数据，上系统之前：基本上每个公司的业务人员一天工作大概在1.92小时，但是你花了一天的工资，这也是老板上系统的原始初衷。用了爱盈利之后，大概6个月时间，到6个多小时，1年时间，到8小时。上系统之后会出现一个很有意思的事情？我们管什么？如果管你每天必须工作8小时，这个又是第二个坑！
上系统，背后中心思想是：原来有句话，老板要什么，就考核什么，我给大家改变一点就是：老板要什么，你就是激励。
没有网点、就没有销量。没有车辆，就没有网点。所以要开网点，所有公司做网点竞争，把网点做好，每年都在做，但是每年都没有做好，原因在哪里？我们所有的管理逻辑里面只有目标、口号，缺少方法。我们要想，经销商为什么要上，所以太多的企业的高管跟老板表决心都是明年要怎么样，都是口号没有方法。
如何从口号变成方法？需要从市场看到问题，从用户看到机会，从竞争看到威胁。这才是我要说的，不把这三个事情做好，你没有方法、只有口号，那你的系统还是没用。有了业绩目标，就做管理指标，原来是1.92小时，现在有了系统必须干到8小时，每个店必须要干满多少个小时。你回想一下，系统也好，8步骤也好，能把业绩做起来的多吗？员工在网点就一定出业绩吗？都不是！所以8步骤很好学，问题出在哪里？你有方法，必须要转化成执行标准，有了执行标准才能到激励标准，然后才有一线执行，才有管理检核，然后才有管理标准，然后才有业绩。
抽象来讲我们总结了12个字：网点、陈列、拜访、动销，这是过程管理。动销其实有两个逻辑构成，一个叫订单、一个叫库存。订单恰恰是我们流程管理的起点。今天在座的有经销商，很多经销商上了系统，你们的账，准不准，你们的数据准不准。当你对财务系统真的了解的时候，中国人的群盲文化很有意思，原来我的货出去就要结账，财务很一般不处理，等送货回来再结账，业务员三天后把单子拿回来，再结账，这样可以省的万一不一致时做红冲。我们看到上了系统，所有的账还是算不清楚。我们在这一块做了一个创新，一笔销售，10搭2，还有2箱属于陈列费，搭赠应该折算，这样再看单品的毛利才是准的。2箱陈列应记录为费用。第三个就是标准、真实、检核、激励，管理系统不管理，变管理为激励。我想说的是，管理系统真正的境界不是管理而是激励。
企业是希望经销商all in，因为产品同质化、因为有竞争，需要经销商全力以赴，帮企业卖。但是企业给经销商签了百年的契约吗？没有！经销商是给企业做嫁衣的，无论是否卖好，都有可能被企业取消。经销商和企业是一个博弈的格局，博弈的格局是彼此均衡，企业尊重经销商，经销商也尊重企业，我相信传统的大的品牌商都吃过KA的苦，你们肯定不想再吃互联网大佬新零售这个苦。如果不尊重这个事实，因为逻辑不对，企业只能是费力得到一堆假数据。解决渠道数值化的核心，不是上系统、抓数据，而是怎么样让业务员和经销商多挣钱。
最后我想跟大家说的是什么？无论是企业内部的信息系统，还是外部的信息系统，最重要是的IT不懂业务，业务不懂IT。原来我们都说IT支撑业务，只有你比企业更懂他的生意，才能实现用IT引领业务，谢谢大家的时间。