经销商经营管理，必须突破的两大瓶颈！

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根据我的判断，目前经销商虽然个体差异很大，但总体上有两个至今没有普遍意识到的突破瓶颈：一是2B业务如何延伸到BC一体化；二是经销商组织体系的变化。

突破点之一

从2B到BC一体化

首先是找到适合BC一体化的产品，老产品基本不适合，利润体系也不适合做。

其次，找到新人，一开始就搞BC一体化。不受传统2B惯性的影响。

第三，找到新玩法。其实，每个城市都有这类经销商，只不过传统经销商不关注而已。我在与经销商交流时，总能从他们身边快速搜索到这样的经销商。因为只要做BC一体化，是能够搜索出来的。

突破点之二

转换组织体系

传统经销商的瓶颈，其实在互联网时代之前就出现了，就是组织能力。经销商能做多大，很多人以为是资金、产品等。其实，不客气地说，最核心的是经销商能带多少人。

能拉多大的队伍，就能打多大的仗。

从经销商能带多少人，我分为几个层级：

一是夫妻店。只会自己干，带不了人。或者带几个亲朋好友、熟人的孩子。

二是能够带10-30人。这样的经销商，已经很厉害了，至少有队伍了。一般按品牌、片区分工管理。

三是超过30人以上，有的达数百人。这就需要专业分工，需要很健全的组织管理了。这样的经销商，一般不参与日常经营，有类似职业经理人参与管理。

现在，这三种模式都遇到困难了。招人难、管理难，这已经是传统问题。更重要的是，BC一体化，触达C端，需要业务员全天候参与，把自己的人脉贡献出来。

于是，【平台+小单元组织】的经销商新组织模式出现了。经销商成为公共平台，提供品牌、资金、仓库、车辆等。小单元组织，其实就是二级合伙人。把优秀员工变成“二老板”。

注意，我提倡的是二级合伙人，一级合伙人意义不大。二级合伙人，不是干股，一定是实打实地拿钱入股。

老板天然不需要管理，老板没有上下班概念。因为孟子有言：有恒产者，有恒心。

经销商合伙人制，有很多坑。少跳坑，就要多向成功实践者学习。至少，不踩别人已经踩过的坑。

合伙人制，对管理的需要大大弱化，而组织管理能力的欠缺，是经销商普遍化的问题。

2020年11月28日—29日，让我们相聚苏州，共同学习优秀经销商的成功经验，共同探索未来经销商的创新之路！

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