8月末，各大房企人力部门厉兵秣马，再过几天就是校招季，有心急的房企已经提前贴出了自家海报。在位于上海大虹桥的祥生上海新中心大楼的六层会议室里，一份磨了三个月的管培生校招方案放在总裁面前。负责校招的团队免不了一阵紧张，目前这份报告已经极尽所能了：参与团队阵营华丽，涉及品牌、人力、内部商学院专家、学生新军烧脑n轮了；改版次数20遍+了；推广也已经出炉了......只有HR和导师还“不够”，1个祥生的模范生必须配齐4个人的带教阵容。上面“不够”的小故事，其实是祥生对于校招生“足够”重视的体现。当然了。现在各家房企都很重视校招生，那么作为一名优质应届生，当如何做抉择？艳姐觉得，首先要考虑的是这家房企的文化是否对味，才能长久。那房企大致有哪些文化？艳姐个人认为大致可以分为：以业绩为本，和以人为本两种。在接触祥生校招团队的过程中，以人为本的思路非常明确。这一点似乎很值得分享给同行，他们不是盲目招揽到更多的人才，而是根据培养的资源和力量招聘。这个观念很能体现企业以人为本的文化厚度。这几年房企管培生计划风起云涌，谁都知道好苗子要提早下手，市场竞争优质管培生环境激烈，祥生内部对于管培生的“抢夺”也同样激烈。据说，祥生2019年的校招计划在6月正式立项，消息刚传出，负责校招的团队就收到不少集团老大和业务高管递过来话，表达的意思基本一致：但祥生的校招团队首先要报上去的，还不是今年要招多少学生。他们先梳理了一份祥生全集团内部具有管培生导师和带教人资格的清单。八大区域，一个总部，盘下来具有导师资格的大概150人。这150人，是经过了绩效、从业时间、履职经历、对企业文化认可度、是否有带过管培生经历等多个维度全方位考核后，才圈定的人数。换句话说，祥生在启动校招前考虑最多的问题不是招多少学生，而是有多少本钱保证每个学生进来后，都有一对一的总监级以上导师全流程跟踪辅导和培养。有意愿培养是一回事，有没有能力和资源培养是另一回事。经历过近几年房企管培生计划的走偏和混乱，房企在校招这件事上囫囵吞枣的例子还少么？校招高举高打，到头来拿出的确是一套糟糕的培养计划，对学生显然尽不到责任。至于对管培生搞大招大裁那一套，有损品牌不说，也对不起良心。150人的导师阵容，平均下来每个区域15个导师。祥生每个区域总监以上大概有20多人，在能覆盖这个人数指标的前提下，祥生才有底气去圈定一个80人左右的校招规模。
①人力资源业务伙伴，扮演类似政委的角色，帮助学生成长，专注提升学生的素质，对个人发展方面进行关注。②年龄相仿的模范的学长/学姐充当Buddy的角色，是管培生的伙伴。只有年轻人最懂年轻人，他们将作为青年榜样对管培生进行关怀和帮助。③一对一的带教，就是管培生的师傅，从专业上、从工作上去帮助他成长。④部门里的老大做导师，导师一般都是区域公司和部门里总监级以上的人，要对学生提出一些挑战和考核的标准。
并不是人人都能够扮演这四种角色，尤其是带教和导师资格的要求都非常高。带教的门槛要求在高级经理级以上，甚至要总监以上；同时要具备绩效评价前20%甚至前10%的员工，接受辅导，通过过程指引考核后，才具备入选资格。导师除了任职资格和通过培训考核的硬性指标外，还兼顾了入职祥生的时间、对企业文化认知度等软性指标。四种角色，四位一体，将会伴随着管培生从入职到结业结束，并长久地关注他职场生涯的每一天。今年是祥生第一次在校招中打出模范生的品牌，这种“有多少师傅招多少学生”的做法，很大程度上能体现这家企业以人为本的文化和对学生负责的态度。这边传帮带的队伍整肃齐备，那边出发前往校招前，也画好了一副清晰的人才画像。祥生太清楚自己想要什么样的人了。概括下来是两个关键词：
灵活好学要求模范生有思考有悟性，思维活跃，能想出有实际意义的点子。也要求模范生逻辑清晰，思维流畅。同时祥生也希望模范生能考虑到具体环境和不同受众，有客户视角。这几个维度是灵活好学的具体延伸。勤勉皮实也包含了四个层次：①积极抗压，全力的投入，以结果为导向；②勤勉务实，乐于挑战；③团结协作，团队协作，主动担责；④简单阳光，能够说到做到。照着画像寻人，在出发开始校招前，全集团的面试官和人力资源人手一张管培生的描摹画像，全部接受了面试评估表的解读培训。
祥生要招什么样的人，这些人有哪些特质，应该怎么去提问，有哪些行为可以展现出来等等标准化的维度，很大程度上能确保各个团队招的人更接近符合要求的统一标准。这一整套标准，是整个校招团队三个月打磨，20版方案修改的重要捷径，浓缩在一个模范生工具执行包里，囊括近50个文件。事无巨细，全部都做了详细的安排，小到筛选简历后面试通知的短信和邮件的模板，面试官能做什么、不能做什么的行为准则，面面俱到，均有手册和详细的解读。聊完了基于文化层面的以人为本的底层逻辑，我们来看下祥生的管培生培养机制。能招到好苗子是本事，能把好苗子培养出来需要更大的本事。没有一个好的管培生培养机制，对不起学生们。在祥生校招团队的印象里，总裁上一次担心“不够”，考虑的是时间的问题。按照祥生对招进来的管培生培养计划，分成了前期、中期和后期三个阶段。
1-3年专注基础素质培养和业务能力提升，成长为基层业务骨干或基层管理者；3-5年专注职能通道和管理通道双通道，发展成长为业务专家或中高层管理者
当然，招来的模范生不可能人人都做总经理，所以祥生的模范生培养计划，还提供了另一条专业人才通路，从骨干到专家再到首席的进阶路径。此外，针对管培生中的拔尖人才，成长速度特别快的10%，祥生也有针对性的超级模范生的计划。
所有管培生在入职一年后，会进行一个复盘述职，综合排名前10%的人，会配置总裁、行业大咖来做专门的带教和指导，为这些人的进阶节奏按下了快进键。或许第四个年头，他们便成长为项目总或事业部总，第六个年头便成长为CXO。
总裁考虑的“不够”，更多的是担忧3到5年中高层的培养节奏，会不会太快。会不会学生没有吸收好，就逼着他们向前。这也在“四位一体”全方位的培养计划之外，提了一个更高的要求。祥生的管培生培训有个有意思的现象，前两年时间里，管培生会被统一集中到总部进行7次培训。每次培训持续一到两周不等。第一年这个频率是每季度一次，第二年则半年一次，年底述职一次。祥生邀请了行业内部和外部众多大咖，培训的内容涵盖了从文化、专业技能、具体业务，甚至到领导力和实战方面。祥生设有专项培训机构——商学院，负责管培生培养计划的实施。更重要的是，校招80人的学员，平时分散各区域，定期聚集到一次接受培训。祥生更希望将这80人打造成一个小团体，形成一个学习型组织。组织的好处在于有对标和PK，也很容易形成一个良性的赛马机制。聚是一团火，散是满天星。通过不断的打散、集中，不断对比、实践、再对比。从学生成长、出苗的速度会非常快。这样的小团体，也很容易形成情感上的依托，同窗之间,总是惺惺相惜。这份情谊经得住考验，也会随着时间的流逝不断加深。
有了完整的体系搭建，接下来被圈粉就是顺理成章的事儿。
如果说上面说的培养体系和晋升通道是大的骨骼，那么剩下的血肉则需要用福利关怀和公司文化来丰满。
除了“不够”，祥生的校招团队记得，在给总裁汇报方案的时候，他问过更细更具体的问题。
“刚出校门的孩子，到一个陌生的组织里会不会产生沟通上的恐惧？”“来上海举目无亲，怎么帮他们找房子解决住宿问题？”
艳姐印象里，很少有总裁这么细地过问管培生衣食住行的细节问题。除了给本科生第一年的开出综合工资16万起、硕士是20万起的薪酬和每逢年节员工福利之外，春节和中秋时分，固定会有一笔钱打到父母、甚至岳父母的卡里，这是祥生的孝心福利。如果家在公司400公里外，还能享受每个季度报销一次交通往返的费用，这是祥生专门设立的探亲补贴。艳姐还听到祥生的员工爆料，祥生上海总部员工400多人，公司食堂提供的餐饮标准非常高。当初搬到上海时，为照顾诸暨老员工的口味，甚至把祥生发家地诸暨的厨师也请到了上海。你以为祥生只关心自己的管培生，事实上在整个校招过程中，祥生都显得很有爱。在校招分享会上，祥生讲的更多是毕业生在面对招聘时少走哪些弯路、避开哪些坑，企业更关注什么，你需要展现什么。为什么你的简历总被别人PASS掉？本身路演之余，祥生今年在每一个宣讲会站点，都有一个微信的交流群，里面有大约6到8名人力资源专家在里面，学生遇到求职问题都可以在群里讨论。这样的交流和分享，更接近公益的性质，不管你选不选择祥生，祥生更希望扮演一个职场导师的角色，帮助你提升自己。所以祥生通过这样线上和线下的路演，斩获了一大票粉丝。想吸引更多优质的人才，保证企业发展，人才的管理、人才的建设和人才的培养必须也必然是每家房企关注的重点。刚跨过千亿的阵营，祥生在各方面都保持着冲劲，所以就不难理解在人才培养上祥生有意识地塑造自己的校招品牌，推广落地。
但同时，在各家企业争夺的校招市场上，祥生仍保持了难能可贵的克制与冷静——有多少带教资源招多少人。这背后是以人为本的文化和对学生负责的态度。
今年是祥生“模范生”落地校园的第一年，它能否颠覆墨守的成法，我们拭目以待。
主编：张艳
责编：耿牧风
