好市多（Costco）要做到门店扩张，道路还很漫长

好市多，也就是Costco，在大陆的第一家线下门店终于营业，而这家全美第二大零售商、全球第七大零售商早在2014年已布局大陆市场，只是走的线上渠道，开设Costco天猫旗舰店。

5年后的8月27日，好市多在上海市闵行区朱建路开设它在大陆的第一家线下零售门店，开业当天就停业，现场一片火爆，网络上更是引来话题讨论，赞誉赞美之声滔滔不绝，而看衰贬低声更是紧随其后，好一派热闹场画面。

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赞誉赞美之声，我所看到的事后结果派，即凡是结果对的，那么所有因素都是好的因素，都是它的优势。比如会员制、比如低价，以结果而论，反推成功因素，的确有些可笑。但真实的因素仅仅是这些吗？如果这些因素是成功因素，应该会有某一个同类公司，是什么原因这一同类公司至今没有在中国出现呢？

而看衰贬低声仿佛就是为了对标赞美之声而发起的，仿佛好市多的明天将很快被打脸，仿佛好市多当下在全球布局的业态在中国是走不通的，仿佛好市多在中国的式微已然可见。

而我即不看衰，也不看好，只是以为好市多在中国的线下布局只是刚刚开始，如果好市多想要做到在中国的门店扩张，以为未来的路还很漫长，还很艰辛，甚至失败。

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外国零售连锁门店在中国的日子这几年依然步履维艰，这不是他们的错误，而是在飞速的发展的时代，跟不上国内环境的步伐，本土中国零售企业已经在经营上超越这些外国企业。

今年6月23日，家乐福中国80%股份被苏宁收购，作价48亿元，而家乐福中国咋国内有两百多家门店，大概3000万会员。如此价格卖给苏宁，让人感慨曾经风扉一时的辉煌。

所以外资企业在中国的经营，正在进入艰辛，尤其好市多才步入大陆线下，我以为这只是刚刚起步。第一天业绩，以及头一个月的业绩，也只是刚刚开始，不足以说明此后，倒不如让子弹再飞一会，再飞一会，且看它究竟会 走一条什么样的轨迹。

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不要和我说它的会员模式如何盈利，开玩笑的，299元会员费，在当下的中国许多企业大致都在做，价格也许不一样，大致价格范畴在这一附近，所以不要谈好市多的会员费用有多么优势。中国人最会加减乘除，这些费用，在许多人眼里，尤其羊毛党眼里，不算事，毕竟买完商品就可以做到抵消会员费用。

不要和我说它的SKU之少，所以带来了高议价能力，也带来低价水平，SKKU少是优势，但也是天然的劣势，否则它也就不是全美第二，它走的是与沃尔玛不同差异路线，所以这才是它的立足之本。所以这样的立足之本，对于希望多品类的消费者而言，仅仅是一个补充场景，更多的还是去产品丰富的商场百货，或者直接线上下单。

不要和我它的低价模式，低价在当下国内有多少企业在比拼价格，低价产品，如果是标品，那这样的低价本身盈利成本就不高，如果是非标品，比如它的自有品牌，能够得到消费者的认可本身就是要打一个问号的。

低价的背后比拼的是供应链，而目前这恰恰是好市多的软肋，可以看到好市多虽然全球门店超过 700 家，但是你要看到其中600多家集中在北美，位于加拿大美国墨西哥三国，为什么是这样，这就是规模效应带来的供应链的布局，供应链的布局又带来的低价模式。

所以远离本大大本营的好市多在中国开店，难度可见一斑，如果继续使用其他区域供给上海这家门店，必将带来物流成本的提高，这样就很难做到低价；如果在大陆建立供应链体系，那么一家门店显然不能支撑这背后的供应链；如果为了维持背后的供应链体系；必然要走扩张门店这条路线，但是扩张意味着租金成本、人力成本，这笔费用将耗资巨大，相当于拿着明天赌今天。

可是，即使好市多采取门店扩张战略，这条路依然艰难，因为国内在最近几年，开始进入新零售时代，先后涌入大量新零售玩家，时至今日新零售已初具雏形，无论是盒马生鲜等来自线上基因的零售公司，还是物美等来自线下的零售公司，都开始做到了线上线下一体化，而这对于带有过去思维的好市多，在经营维度上已经处于劣势，相当于拿着自己的低维打高维。

不要和我说好市多的低运营成本，一家门店的成本，先不说那些商品成本，租金成本加人力成本加装修物流成本，本身就是一笔不小的开支。尤其在上海开店，上海是国内一线城市，租金自然不低，而且签约必然在5年以上；装修你可以说它的装修太简约了，但即使如此依然是要装修的，成本是依然存在的；人力成本自不必说，员工每个月都要发工资，而且国内的人力成本已然不低；更不要说物流成本，当下好市多的物流成本必然不会太低。

如果好市多只是在上海开这一家店，也许还可以做到小而美，还可以做到维持状态，还可以这样继续热闹存在着，但是一旦它开始走起门店扩张路线，那将是一个窟窿，一个大窟窿。

更何况国内当下消费市场是如此成熟，一二线城市三公里以内基本可以做到一小时到家服务，周边便利店与商场百货都比较普遍，那么好市多的存在本身就值得商榷，它的用户人群是否会买账。

所以，我认为好市多在国内，如果走门店扩张路线，将是一个漫长的过程。

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而我们，作为旁观者，对它，保持平常心就好，学习可以吸收消化的，警惕无法复制无法学习的。零售行业虽然已经进入新零售时代，但零售的本质从未改变。

以用户为核心，最优的价格，最优的产品，最优的服务。最优的价格未必是低价格，最优的产品未必是最好的产品，最优的服务未必是最好的服务，但这些一定是以用户为核心而打造，以企业定位而量身的。

无论是价格，产品，还是服务，又都与企业定位有关，所以沃尔玛不是Costco，便利蜂不是711，每个企业都有自己的定位战略。找到适合自己的就好，否则不伦不类，干脆别做。