Facebook至暗时刻，小扎做了这几个决策
事实上，融资方面遇到的困难只是业务遭遇困境的一个体现而已。2008 年，Facebook 的用户增长在 8000 万的时候遇到了瓶颈，内部对任何社交网络产品能否达到 1 亿用户进行了严肃的讨论。
一些不看好的管理团队成员希望扎克伯格可以卖掉公司，但扎克伯格顶住了压力，通过几个关键决策，让公司重返正轨。2 年后，其用户数实现了翻番，并且很快达到了 10 亿用户。在 Facebook 担任了 13 年 VP 的 Dan Rose 对这个过程做了个分享。
我在 2006 年夏天加入 Facebook，当时我们有 700 万用户，每天增加 5000 人左右。在接下来的 18 个月里，扎克伯格接连做了几个动作，发布了 News Feed，开放了注册以及由平台和社区主导的翻译。到 2007 年年底的时候，我们有了 7000 万用户，并且这个增长似乎无法停下来。
2007 年底，我们以 150 亿美元的估值完成了 C 轮融资。当时我们的员工数不到 400 人，收入只有 2.5 亿美金，但是我们有爆炸性的用户增长和强大的网络效应。我们的整个估值是基于全世界的人注册Facebook 的速度来做的。
然后在 2008 年初，用户增长突然停滞不前，我们想不通为什么。当你在建立一家公司的时候，增长就像水--你需要它来维持生命。突然间，我们面临着一个重大的生存危机，我们不知道如何从危机中 存活过来。
我们以为地球上每个人都会和家人与朋友连接起来，但这个时候公司内部有人推测，社交网络的发展有一个自然的极限，比如 MySpace/Skype/其他的社交网络在 1 亿用户的时候就已经达到了天花板。公司内一些团队成员催促扎克伯格卖掉公司。
在这场危机中，扎克伯格在亚洲进行了为期 6 周的修养（walk-about）。自从 4 年前开始创立Facebook 以来，他每周工作时间都不少于 100 个小时，几乎没有休息过，导致整个人疲惫不堪，因此他需要休息一下来理清思路。
也就是在这个时候，Sheryl Sandberg 加入了 Facebook，扎克伯格相信她会在他不在的时候把事情处理好。
当扎克伯格回来后，我们召开了一个紧张的管理团队会议，辩论我们的未来何去何从。一些人在会议结束时宣布了辞职。当时争论的核心战略，归根结底是 Facebook 应该专注于增长型营销还是核心产品的开发。
扎克伯格没有在增长与产品之间做出选择，而是决定两者兼而有之，并取消包括收入在内的其他一切优先级。虽然我在 Facebook 负责商业化，但我完全同意这个决定，因为我知道，我们需要一个更大的用户基础来释放我们作为一个企业的全部潜力。
围绕着这些优先事项和我们新的领导团队，我们需要时间来重组公司。而就在执行这一战略的过程中，我们遇到了 2008 年的金融危机，广告收入几近枯竭。2008 年我们的用户和收入几乎没有增长。
到年底的时候，扎克伯格宣布了他的新年计划，要在 12 个月内每天打领带上班，象征着 2009 年将是公司最严重的一年。我以为他能坚持一个月就不错了，但他坚持了整整一年，全年从未缺席过一天。公司的执行力得到了极大的提升。
增长型营销专注于大量的小改进和病毒式循环，随着时间的推移，这些小改进和病毒式循环复合在一起，使更多的人使用这项服务，这也使现有用户的产品变得更好，他们现在能够与更多的朋友和家人联系（=网络效应的定义）。
核心产品团队专注于新功能 加载时间，以直觉和数据相结合的方式不断改进。我们快速而频繁地发布产品，让产品质量得到了稳步提升。实时 Feed 流、Messenger、Timeline、游戏平台等产品。
到了 2009 年中，用户增长重回正轨，收入增长也再次进入加速状态。当年年底，我们的用户数超过1.5 亿，收入达到了 7.5 亿美元。我们有一个稳定的领导团队，10 年来基本保持老练的作风（很多人现在还在那里），并且在这条道路上没有回过头。
Dan Rose 的这个分享，让我想起上一篇文章《创业的本质到底是什么》，在这篇文章中，YC 创始人 Paul Graham 强调了创业的本质就是增长，一切的决策都应该围绕增长来做，可以说在这里得到了某种程度的呼应：
一家创业公司常被定性为快速增长的公司，仅仅新创的公司还不能使其本身成为一家创业公司。对于任何一家创业公司来说，建立在什么技术上，是否拿到风险投资，或者是否具有退出机制，这些都不是必要的，其最根本的地方在于增长。其他一切与创业公司相关的东西都是从增长中产生的。
如果你也想开始你的创业之旅，那么明白这点将非常重要。创业是如此的困难以致于你不能将其晾在一边并期待获得成功，你必须明白增长是你自始至终都需要追寻的。好的消息是，如果你获得增长了，那么其它任何事情都会自然而然的各归各位，这也就意味着你可以将增长作为你前进道路上的指南针，让你在面对所有需要时做出决策。