什么是管理红利？按照万科郁亮的解释，中国房地产行业有三个阶段：一是2002年之前的阶段，是土地红利阶段，拿到地就容易赚钱；二是招拍挂之后，需要更多的资本市场和金融支持才可以买更多的地，这是金融红利阶段；而如今这个时代，则是管理红利的阶段。企业的增长不再依靠杠杆，而是依靠此前的积累和当下的组织运营管理，依靠产品力上的革新创新和财务纪律上的长期坚守。“这个阶段和过去阶段不一样，所有的房企再次来到了同一起跑线。”万科的郁亮董事长说，“管理红利时代以充分竞争为主要特征，竞争烈度将显著提升。如果说，土地红利时代和金融红利时代，决出的是收获的多少、发展的快慢，那管理红利时代决定的是企业的生存，不能胜出则意味着被淘汰。”显然，对于各家百强房企而言，想要拥抱管理红利，就要通过各种手段，例如降成本、战略性管控、精研产品等，来有效赢得竞争、形成独特竞争优势护城河。实际上，许多房企如碧桂园、万科乃至利润王中海，都在年报里无比强调管理红利这四个字，以及自己过去1年里在这方面取得的进展。例如，碧桂园就强调，自己在2020年成本管控成效显著，费率大降了18.4%。而万科则强调，自己已从开发为主转向开发与经营并重，从单一住宅产品开发转向全品类、全周期视角，在城市更新、TOD等领域逐步建立起领先的竞争优势。至于中海，则继续强调自己在成本和融资方面的优势，说自己的加权平均融资成本继续处于3.8%的行业最低区间。由此可见，对于管理红利，各家房企的理解其实并不相同，如多元化、精细化管理、降本增效、提高人均效能等，都被纳入了管理红利的范畴。值得注意的是，在最近发布年报的房企中，从四川走向全国化的蓝光，虽然其年报并没有提到拥有管理红利优势，但是从年报内容看，仍然是妥妥的管理红利时代的赢家。
为什么这么说呢？从蓝光的年报看，在过去的一年，蓝光最大的城市是稳守千亿，并实现加权平均资产收益率高达18.6%。▲2020年，蓝光实现销售金额1035亿，净资产收益率（ROE）达18.6%。当然，从这些数据还看不出有什么，然而当我们再去看同日公布的2021年度一季报，就会发现，原来，蓝光已经为2021年的高增长打好了基础。根据2021年一季报，蓝光2021年一季度营业收入68.54亿元，同比增加29.04%；归母净利润5.61亿元，同比增加9.11%；加权平均净资产收益率3.11%，同比提升0.31个百分点。同时，2021年1-3月实现房地产销售252.19亿元，同比增长 132.54%，其中合并报表权益销售金额为197.95亿元。显然，如此靓丽的高增长成绩，不是一朝一夕得来的。实际上，在这年报和一季报的背后，已经暗含了蓝光2020年转型期的工作成果。很久以前，我去青海湖环湖旅行的时候，每次徒步爬山之前，伙伴们都会蹲下来，把鞋带再系紧一点。他们说，磨刀不误砍柴工，系紧鞋带，是为了走得更远。同样的，为了2021年的高增长，拥抱管理红利时代，蓝光在2019-2020年，主要做了三件事：曾经我说过，房地产公司从十亿级走向千亿级，总共要走过三道坎：
10亿的坎是项目管理，要点在于规范项目、创造效益；100亿的坎是公司管理，关键在于有效授权、协作增效；1000亿的坎是系统管理，秘诀在于建立系统、倍增业绩；
而蓝光2019年年底晋级千亿，因此，从2019年2月开始，到整个2020年，蓝光坚持利润与规模并重，实现高质量增长，并持续深化变革，组织变革的核心在于“强区域、精总部”。总部职能，蓝光原有的19个一级中心整合成了8个一级中心，80个二级部门整合成了31个二级部门，这对于一个千亿级的企业来说，几乎相当于重新架构了总部的组织逻辑。区域组织架构，从2020年1月起，蓝光陆续开启几大区域的整合，直到2020年最后一天，蓝光集团再次深化区域组织架构，由15大区域，整合为最新的10大区域。同时，蓝光发展通过打造精益型组织，层级更加优化。总部层面，管理层级由原来的8级精简至5级，实现扁平化管理，区域层面，区域平台、城市公司管理层级由原来的10层精简为5-6层，大大缩短管理半径，蓝光发展“上海+成都”双总部运行模式也更加趋于成熟。另外值得一提的是，蓝光通过强化内生性人才，在总部和区域之间实现人才双向赋能，强调“总部人才定位又精又专，区域人才要又强又实”。年报显示，公司净负债率88.57%，扣预后资产负债率73.03%，在手现金297亿元，现金短债比为1.06。对照“三道红线”要求，蓝光发展净负债率和现金短债比均达标，仅剔除预收款后的资产负债率略高于70%。显然，在整个2020年，蓝光已经尽全力降杆杆、降负债，从而为降融资成本做准备。值得一提的是，2020年，蓝光发展持续优化资产配置。例如在金融创新方面，首次成功发行办公物业类REITS，募资10.65亿元；同时，进一步聚焦主业，转让迪康药业股份价值9亿元。在2021年，公司转让蓝光嘉宝服务股份，价值人民币51.26亿元。
▲说实话，对于这几宗股权转让交易，个人认为，有助于蓝光发展集中资源，专注于核心业务的经营和拓展，实现公司高度聚焦住宅地产开发的战略目标。
产品层面，蓝光遵循“更懂生活更懂你”的品牌主张，形成芙蓉系、未来系、黑钻系三大主力产品系。其中，黑钻系是地产圈少见的高端品牌形象；
▲未来系产品成都·蓝光未来，售价高出竞品3%，去化高出竞品175%。
▲常州·蓝光黑钻所代表的黑钻系，荣获了“2020中国房地产典范标杆产品系TOP1”和“2020中国房地产企业城市高端产品系品牌TOP1”的双料桂冠；
布局层面，2020年，蓝光新增项目在新一线、二线、强三线占比达到了80%，尤其是华东，华东占了将近四成。▲从年报看，2020年，蓝光发展全国化布局进一步深化，华东+华中这些高能级城市，占比达66%。▲从新增货值看，蓝光新增的项目大都位于房价活跃的华东区域，其中新增项目销售均价达到1.35万元/平方米，比2020年提升50%，这意味着2021年的蓝光的利润空间非常可观。说实话，从蓝光的布局可以看出，蓝光对于全国化战略，态度是非常坚决的。一方面，华东区域作为中国的经济中心，是未来必争的利润增长区；另一方面，全国化、规模化，可以规避城市重仓风险，提高房企运营安全阀。然而，从其优化组织架构、降负债、提升产品力的行动来看，蓝光为“管理红利时代 ”，已然做足了准备。也正因为如此，蓝光已经在年报上立下了“军令状”，宣布了其在精益管理上的3个核心目标：一是提升项目经营兑现能力；二是提升公司经营红利能力；三是保证公司财务稳健。
▲精益管理，需要持续调结构、调节奏，坚持“2+N”投资战略，持续深耕大西部，做强做大华东，来持续优化资产结构。
最后，让我们用白居易的一首《座右铭》，为蓝光，更为自己勉励吧：
