看完所有年报,我发现地产的逻辑真的变了

01
这一个年报季,火了一个名词——管理红利。
什么是管理红利?按照万科郁亮的解释,中国房地产行业有三个阶段:
一是2002年之前的阶段,是土地红利阶段,拿到地就容易赚钱;
二是招拍挂之后,需要更多的资本市场和金融支持才可以买更多的地,这是金融红利阶段;
而如今这个时代,则是管理红利的阶段。企业的增长不再依靠杠杆,而是依靠此前的积累和当下的组织运营管理,依靠产品力上的革新创新和财务纪律上的长期坚守。
“这个阶段和过去阶段不一样,所有的房企再次来到了同一起跑线。”万科的郁亮董事长说,“管理红利时代以充分竞争为主要特征,竞争烈度将显著提升。如果说,土地红利时代和金融红利时代,决出的是收获的多少、发展的快慢,那管理红利时代决定的是企业的生存,不能胜出则意味着被淘汰。”
显然,对于各家百强房企而言,想要拥抱管理红利,就要通过各种手段,例如降成本、战略性管控、精研产品等,来有效赢得竞争、形成独特竞争优势护城河。
02
实际上,许多房企如碧桂园、万科乃至利润王中海,都在年报里无比强调管理红利这四个字,以及自己过去1年里在这方面取得的进展。
例如,碧桂园就强调,自己在2020年成本管控成效显著,费率大降了18.4%。
而万科则强调,自己已从开发为主转向开发与经营并重,从单一住宅产品开发转向全品类、全周期视角,在城市更新、TOD等领域逐步建立起领先的竞争优势。
至于中海,则继续强调自己在成本和融资方面的优势,说自己的加权平均融资成本继续处于3.8%的行业最低区间。
由此可见,对于管理红利,各家房企的理解其实并不相同,如多元化、精细化管理、降本增效、提高人均效能等,都被纳入了管理红利的范畴。
值得注意的是,在最近发布年报的房企中,从四川走向全国化的蓝光,虽然其年报并没有提到拥有管理红利优势,但是从年报内容看,仍然是妥妥的管理红利时代的赢家。
为什么这么说呢?从蓝光的年报看,在过去的一年,蓝光最大的城市是稳守千亿,并实现加权平均资产收益率高达18.6%。
▲2020年,蓝光实现销售金额1035亿,净资产收益率(ROE)达18.6%。
当然,从这些数据还看不出有什么,然而当我们再去看同日公布的2021年度一季报,就会发现,原来,蓝光已经为2021年的高增长打好了基础。
根据2021年一季报,蓝光2021年一季度营业收入68.54亿元,同比增加29.04%;归母净利润5.61亿元,同比增加9.11%;加权平均净资产收益率3.11%,同比提升0.31个百分点。同时,2021年1-3月实现房地产销售252.19亿元,同比增长 132.54%,其中合并报表权益销售金额为197.95亿元。
显然,如此靓丽的高增长成绩,不是一朝一夕得来的。实际上,在这年报和一季报的背后,已经暗含了蓝光2020年转型期的工作成果。
03
很久以前,我去青海湖环湖旅行的时候,每次徒步爬山之前,伙伴们都会蹲下来,把鞋带再系紧一点。
他们说,磨刀不误砍柴工,系紧鞋带,是为了走得更远。
同样的,为了2021年的高增长,拥抱管理红利时代,蓝光在2019-2020年,主要做了三件事:
(1)完善组织变革,为管理红利降低管理成本
曾经我说过,房地产公司从十亿级走向千亿级,总共要走过三道坎:
10亿的坎是项目管理,要点在于规范项目、创造效益;
100亿的坎是公司管理,关键在于有效授权、协作增效;
1000亿的坎是系统管理,秘诀在于建立系统、倍增业绩;
而蓝光2019年年底晋级千亿,因此,从2019年2月开始,到整个2020年,蓝光坚持利润与规模并重,实现高质量增长,并持续深化变革,组织变革的核心在于“强区域、精总部”。
总部职能,蓝光原有的19个一级中心整合成了8个一级中心,80个二级部门整合成了31个二级部门,这对于一个千亿级的企业来说,几乎相当于重新架构了总部的组织逻辑。
区域组织架构,从2020年1月起,蓝光陆续开启几大区域的整合,直到2020年最后一天,蓝光集团再次深化区域组织架构,由15大区域,整合为最新的10大区域。
同时,蓝光发展通过打造精益型组织,层级更加优化。总部层面,管理层级由原来的8级精简至5级,实现扁平化管理,区域层面,区域平台、城市公司管理层级由原来的10层精简为5-6层,大大缩短管理半径,蓝光发展“上海+成都”双总部运行模式也更加趋于成熟。
另外值得一提的是,蓝光通过强化内生性人才,在总部和区域之间实现人才双向赋能,强调“总部人才定位又精又专,区域人才要又强又实”。
(2)持续降负债,优化融资结构,降低融资成本
年报显示,公司净负债率88.57%,扣预后资产负债率73.03%,在手现金297亿元,现金短债比为1.06。对照“三道红线”要求,蓝光发展净负债率和现金短债比均达标,仅剔除预收款后的资产负债率略高于70%。
显然,在整个2020年,蓝光已经尽全力降杆杆、降负债,从而为降融资成本做准备。
值得一提的是,2020年,蓝光发展持续优化资产配置。例如在金融创新方面,首次成功发行办公物业类REITS,募资10.65亿元;同时,进一步聚焦主业,转让迪康药业股份价值9亿元。在2021年,公司转让蓝光嘉宝服务股份,价值人民币51.26亿元。

▲说实话,对于这几宗股权转让交易,个人认为,有助于蓝光发展集中资源,专注于核心业务的经营和拓展,实现公司高度聚焦住宅地产开发的战略目标。

(3)聚焦高能城市,打造精进产品。
房企想要增长,其基石仍然还在于产品和布局。
产品层面,蓝光遵循“更懂生活更懂你”的品牌主张,形成芙蓉系、未来系、黑钻系三大主力产品系。其中,黑钻系是地产圈少见的高端品牌形象;

▲未来系产品成都·蓝光未来,售价高出竞品3%,去化高出竞品175%。

▲常州·蓝光黑钻所代表的黑钻系,荣获了“2020中国房地产典范标杆产品系TOP1”和“2020中国房地产企业城市高端产品系品牌TOP1”的双料桂冠;

布局层面,2020年,蓝光新增项目在新一线、二线、强三线占比达到了80%,尤其是华东,华东占了将近四成。
▲从年报看,2020年,蓝光发展全国化布局进一步深化,华东+华中这些高能级城市,占比达66%。
▲从新增货值看,蓝光新增的项目大都位于房价活跃的华东区域,其中新增项目销售均价达到1.35万元/平方米,比2020年提升50%,这意味着2021年的蓝光的利润空间非常可观。
说实话,从蓝光的布局可以看出,蓝光对于全国化战略,态度是非常坚决的。

一方面,华东区域作为中国的经济中心,是未来必争的利润增长区;另一方面,全国化、规模化,可以规避城市重仓风险,提高房企运营安全阀。
04
不得不说,千亿的蓝光,正处于十字路口。
然而,从其优化组织架构、降负债、提升产品力的行动来看,蓝光为“管理红利时代 ”,已然做足了准备。
也正因为如此,蓝光已经在年报上立下了“军令状”,宣布了其在精益管理上的3个核心目标:

一是提升项目经营兑现能力;二是提升公司经营红利能力;三是保证公司财务稳健。

▲精益管理,需要持续调结构、调节奏,坚持“2+N”投资战略,持续深耕大西部,做强做大华东,来持续优化资产结构。

最后,让我们用白居易的一首《座右铭》,为蓝光,更为自己勉励吧:
千里始足下,高山起微尘;
吾道亦如此,行之贵如新。
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