海底捞的经营模式：为什么海底捞的“成功”无法被复制？
从服务员一手干起的老板——张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们做决定的权利。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。
显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键
的影响，对公司至关重要。每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争
力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：
“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同！效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗？”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！
“低素质”的农民工
2008年，一位北京市民在网上发了这样一个帖子：怎么说也是东四环内黄金地段，怎么说现在二手房也要两万，我真想不通，是不是给海底捞送钱的人太多了？还是对员工福利太好了？海底捞居然在我们社区租了两套三居室给70多名员工做集体宿舍。真郁闷！刚才报了警，警察说这事儿哪成啊！违反规定，得查，得处理。
我安心了。这年头，有事找警察，真好！另外，说我不应该管的，您自己扪心自问，您家对门天天进进出出三四十口素质不高的人，您作何感受？您要能忍，那您是神。我觉悟低，不能跟您相提并论。
另外，您真觉得这对他们来说是好环境？我们小区租金不低，三居能租7 000左右，有这钱都差不多可以去附近便宜一点的小区租三个三居室，30多人住一个三居和30多人租三个三居，您觉得哪个生存环境更好呢？
说白了，如果海底捞这样做不违法，警察也不会管；警察管，也不会单纯驱赶，而是和街道一起，让海底捞老板找更多更合适的地方给他们住。要当神的，您自己去当，我一介平民，做我的凡人是也。
海底捞是什么？
海底捞是一个川味的火锅店，2004年开始在北京开连锁，生意异常火爆。老板名叫张勇，是四川简阳人。海底捞以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动。
张勇不忍心让从农村来的服务员，在人生地不熟、交通不便的北京住得离餐厅太远；又不忍心像很多餐馆老板那样，让他们住城里人不住的地下室。
张勇给海底捞员工租城里人住的正规楼房，结果就频频遭到像上面发帖的“高素质”北京市民的投诉，而员工则屡受保护这些“高素质”市民的居委会、保安和警察们的驱赶。2006年春节前两天，海底捞在北京好不容易给员工租到一套住房，一下子交给业主一年的租金。
10多个来自农村的小姑娘正兴冲冲地搬家，却被闻讯赶来的其他业主和保安挡在门外，原因是：“你们人太多不能住一套房（没听说北京有这样的法律）！”
小姑娘们哭了，说：“我们那边已退租，这边不让住，我们店春节还要开门，又不能回家，我们去哪儿住？再说了，我们一半行李已经搬进去了？”最后，“高素质”的北京人动了恻隐之心，让他们暂住两个星期，过了年必须搬走。两个星期就两个星期。中华民族最伟大的特性之一就是忍耐，作为中华民族脊梁的中国农民后代更能忍！第二天这些小姑娘们穿上工服，
像没事儿一样又去海底捞侍候北京的顾客们了。
北京是中国的政治和文化中心，也是中国的火锅中心，北京人喜欢火锅，除了传统的涮羊肉，改革开放30多年，他们把各地火锅都引到了京城，什么重庆麻辣、内蒙古肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜，应有尽有，据不完全统计，北京火锅店不下4 000家。真可谓，得北京者，得
天下。
竞争让北京火锅爱好者笑了，有些火锅店常年打出羊肉，5元一盘、啤酒免费畅饮的广告。竞争让火锅老板们的心紧了，据业内人士说，很多火锅店在北京活不过三年。
2004年，名不见经传的，来自四川简阳的海底捞火锅店，也赶到京城凑热闹来了。初期它像所有新进入者一样，根本没有引起关注，因为京城火锅业对这样不知死活的新进人者太见惯不惯了。可是它慢慢引起了同行的注意。何止是注意，北京火锅店老板几乎都去过海底捞吃过饭！
为什么？偷艺。不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站——大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。
海底捞凭什么能引起这样的轰动？因为海底捞在三伏天能让北京食客排队吃它的火锅！北京的三伏天，温度经常高达30多摄氏度。此时是火锅的淡季，很多火锅店要么提供别的菜式，要么干脆让部分员工回家歇着。可是海底捞火锅在三伏天每天平均每桌还要“翻三次台”，这不能不说是一个火锅奇迹。问这些三伏天还在海底捞排队的人为什么喜欢海底捞的火锅，有的客人说：
“我喜欢来海底捞，这里服务很'变态’，在这里等候时，有人给免费擦皮鞋。”的确，海底捞有很多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克和象棋！可是，这些要等一两个小时的北京食客，难道就为了这一点儿蝇头小利，三伏天要去排队吃它的火锅？有的客人说：
“这里的价钱公道，分量足，还能点半份菜！”可是海底捞顾客的人均消费也在六七十元左右，这是北京中档火锅店人均消费的平均值。有的说：“海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！”有的说：“我第二次去，那几个服务员就能叫出我的名字；第三次去，他们就知道我喜欢吃什么！”有的说：
“这个店就是跟别的店不一样，吃火锅眼镜容易有蒸气，他们给你擦眼镜的绒布；头发长的
女生，给你系头发的皮筋套，还是粉色的；手机放在桌上容易脏，给你专门包手机的塑料套。”有的说：“我就愿意吃他们的火锅，料正，汤好，味道独特。”还有的干脆说：
“到海底捞吃饭开心，他们的服务员总是笑呵呵的！”难道仅仅是这些原因，就让海底捞如此鹤立鸡群？火锅很赚钱！做餐馆的人都知道，开一家容易，开两家难，三家不死，才是神仙。道理很简单，麻雀虽小五脏俱全，再小的餐馆也是一家企业，能管好三家餐馆的老板就能做连锁了。然而，从2004年到现在，海底捞一口气在北京开了20家火锅店；家家火爆到客人要排队。最让同行咽不下这口气的是，很多老板去海底捞吃完后，又让管理层和领班们也去吃。可是同行们白白给海底捞贡献了好多营业额，客人就是不到自己的店里排队；还有的火锅店干脆派卧底到海底捞当服务员，可是依然没有把海底捞的精髓学到。真怪了，火锅又不是原子弹，怎么就这么难学？
俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年6月23日，200名来自百胜公司的区域
经理将年会聚餐的地点选在海底捞北京牡丹园店，与其他客人不同，他们对服务的兴趣远大于吃饭。他们说这顿饭的目的是“参观和学习”。大多数人可能不知道百胜公司，但不会不知道肯德基和必胜客。百胜公司就是这两个快餐连锁店的总公司，据说每个百胜区域经理至少
管理36家店。而当时海底捞全国的店数还不到20家。张勇说，“这简直是大象向蚂蚁学习”。
次日，在百胜公司的年会上，应邀做演讲嘉宾的张勇，被这些“大象”学生们整整追问了3个小时。现在，海底捞已成为京城饮食业的一个现象。不光是做餐馆和吃饭的人知道，出租车司机也知道海底捞。去海底捞的客人不仅多，海底捞还是北京晚上歇业最迟的餐厅。深夜去海底捞门前趴活儿（出租司机行话，即等生意），没错！什么东西成了焦点，自然就引来人们评头论足，有人说海底捞的火锅底料是不是有什么奥秘？于是很多同行偷偷把海底捞底料拿回去化验。
还有人说，这家老板不知骗了多少贷款，要不，怎么这么大手笔扩张？海底捞每家店都在
2 000平方米左右，大的店装修费就要上千万，小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是在用火锅洗钱呢。可是海底捞不仅没有银行贷款，连找上门的风险投资的钱都没用。我开始研究海底捞就是因为我的一个做投资银行的学生。他说：“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给他送钱，那个老板硬不要。”
我问张勇：“这年头很多生意人就想圈钱，你为什么不要？”
张勇说：“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活儿就干活儿，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店，就能开几个店，而是要根据生意的情况和自己的能力，该开几个店就开几个店。”我问：“你们从没有借过银行的钱？”
张勇说：“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没有什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能做资产抵押。”
我又问张勇：“你还做过什么生意？”