陶景文：从华为变迁看数字化转型的门道
数字化转型势在必行，这已成为所有企业CIO的共识。但在现实中，很多数字化转型计划还是陷入重重困难，其原因大多在于企业内部对数字化转型的认知还不够透彻。尤其是对于那些业务正处于发展和上升期的公司，各个部门的负责人往往认为：我的业务很好，为什么要变？直到现在，同样的问题依旧在困扰着不少CIO。
华为公司CIO 陶景文在8月举行的华为中国企业用户大会上，作为华为公司CIO的陶景文也坦言自己曾经遇到过同样的问题。而经过一番从管理到思想、从结构到IT的变革，华为不仅顺利开启了数字化转型，更借助数字化转型实现了一系列业务上的新突破。
IT公司的IT之痛
陶景文表示，虽然华为是一家技术型的IT公司，但在他刚刚担任华为CIO时，公司在信息化方面却存在诸多不足。在过去30年，华为已建设了包括ERP、CRM在内的各式各样的IT系统，这些系统尽管解决了一些内部管理和报告问题，但并没有解决企业的长期发展问题。
多种IT系统之间的层层壁垒使得公司内外部的各种信息无法有效流通，众多高价值数据也只能在自身系统的小圈子里转，无法在更大的格局与链条上发挥价值。
陶景文举了一个生动的例子：华为每年要向全球出货大量产品，但华为在过去却无法追踪这些物流的信息，只能坐在办公室里等物流公司的邮件和通知，最终的结果就是以光速运行的数据流却要比物流还要慢很多。这样的结果显然是无法令人满意的，而基于这种模式所构建起来的系统和业务显然也是低效率的。
为何变？如何变？华为的数字化转型之道
为了解决业务中类似的问题，华为在2016年就决定“把数字化转型作为未来发展的必经之路”，自身率先实现基于ROADS的体验，实现领先于行业的运营效率和客户满意度，华为的数字化转型之路由此开启。
对此，陶景文表示，华为数字化转型的核心目标是对外提升客户满意度，对内提升效率和效益。对于华为，数字化转型并不是简单地使用数字技术，更是一种全新的商业逻辑设计、一次企业的战略转变。为了实现这一转变，华为进行了三大改革。
1管理层面达成共识
数字化转型绝不是简单的技术驱动，一定是技术和业务的双轮驱动。所以数字化转型想要顺利进行就一定要让业务主管明白其重要性和必然性，也就是要回答业务主管“为何要变”的问题。
华为之所以能够在业务上取得飞速的发展，是因为华为的产品和服务在当下的环境中属于行业标杆。但基于旧有IT系统，华为是无法保持这一领先地位的，因此，数字化转型才是华为发展的必经之路。既然让用户满意度和生产效率成为行业标杆是业务主管的责任，那么推动数字化转型也同样是业务主管的职责。
2调整组织架构在一个组织里推进数字化转型，最重要的就是人和组织。过去，华为的流程IT部门并没有真正介入到业务流程当中，他们仅仅是在开发和安装各种工具。而当工具越来越多，必然的结果就是有的工具没人用，但有的工具一天要用几十次。要解决这个问题、推进数字化转型，调整组织队形，转换服务心态必不可少。
为此，华为构建了三个团队。
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由业务主管指挥的独立队伍——BET业务使能团队。团队中的IT人员虽然在行政上归属IT部门管理，但要保持与业务部门在一起工作，体会业务流程与痛点。2
聚焦统一云化IT服务平台和统一数据底座的HIS华为IT云服务平台团队。其目标就是要打破各个业务和系统之间的数据壁垒，让数据实现自由、高效流动。3
聚焦内部高频、海量、复杂场景效率提升的人工智能使能部，通过大规模的自动化来使生产力得到提升。
通过建立新的部门、调整组织架构，华为实现了基于业务的IT运营，而这种运维概念对于持续的数字化转型则是非常重要的。
3构建公共的服务平台从企业的整体视角出发，单一技术是不可能解决所有问题的。作为信息系统的建设者，华为需要的是一个公共的服务平台。这个平台要提供安全数据和公共服务以及统一的基础设施架构，让华为可以根据自身的实际需求来平等地选择各类产品和服务。
华为数字化转型两大基石
在管理、架构以及方法论上做出系统性变革之后，IT系统的革新才能水到渠成。
在具体的系统方面，华为构建了两大平台：作为统一数据底座的罗马平台和以用户为中心重塑IT服务的统一运营指挥系统。
罗马平台首先要解决信息孤岛问题，其次要解决IT、CT、OT、ROT之间的数据断层问题，最后就是要解决基础架构的云化问题。过去，数据无法在系统之间自由流动，相同的数据只能通过拷贝的形式实现共用。换句话说，过去的华为数据共享并不是靠数据服务，而是靠数据搬家。一旦数据源出现变化，所有系统又需要重新拷贝数据。现在，通过ROT技术应用，华为可以直接在业务之上构建统一的逻辑数据底座，从而实现不同系统之间的数据共享，并最终实现数据的实时。
统一运营指挥系统可以让华为在全球的每一个分支机构、每一个员工都获得一致的服务和用户体验。为了保证业务体验的一致性，华为使用等距离服务的概念来构建服务半径。在这一概念下，华为在全球规划了8个百毫秒服务圈，对所有的办事处承诺的服务都是百毫秒响应。
此外，统一运营指挥系统还可以通过资源上云使业务做到可视、可预测、可预警、可指挥。去年华为计划投入2亿多美元来购置新的服务器。但通过将服务上云，华为以资源池的形式整合了大量分散在各个实验室的服务器。最后，只购置了预计中一半的服务器就满足了业务需求。
数字化转型成就今日华为数字化转型不仅提升了华为自身的IT能力，更帮助华为实现了自身管理和运营能力的升级。
谈起数字化转型的成就，陶景文总结道：数字化转型需要顺势而为。华为数字化转型的核心就是以业务和技术双轮驱动，以客户和用户为中心，广泛引用先进技术改造流程。目前，华为在全球拥有600个办公园区，供给18万名员工。而华为的业务更遍及全球的170个国家和地区，每年华为可以创造超过6000亿元人民币的销售额，同时也要处理百万级的合同数量。
虽然有着庞大的体积，但这并不意味着华为是一家臃肿的企业。相反，华为统计年度财报仅需11天，季度财报仅需5天。华为终端业务可以在销量翻5倍的前提下做到总体库存量的下降。
华为今日的这些成就一方面源自于华为在产品和技术上的领先，另一方面则源自于数字化转型给华为带来的强大内动力。当然，在整个华为数字化转型中，一个优秀的合作伙伴是必不可少的，而这就是华为的企业BG。
不谋天下者不足谋一隅，而不扫一屋者则不足以扫天下。华为企业BG一方面在企业内部的数字化转型中扮演了重要角色，另一方面则在更大的市场上帮助众多企业踏上了数字化转型的征程。无论内外，华为企业BG都把企业数字化转型做出了成绩，赢得了喝彩。