如何有效化解企业中的“组织焦虑”？

管理一个能在渐进式和跃迁式创新中取得成功的组织就好比玩杂技。一个只擅长扔两个球的杂技演员并没有什么过人之处。只有当杂技演员能够同时保证好几个球不落地时，人们才会把他的技巧当回事。

对于组织而言，要同时取得今天和明天的成功，管理者就必须同时玩转多个不一致的组织架构和文化，并建立和管理二元性组织。

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科层组织并非一无是处，它存在有效与合理的元素；而与之相对的自组织也并非完美无缺。

拿红极一时的合弄制来说。著名企业Zappos在实践合弄制中，就暴露出一些问题。

Zappos运营负责人安迪·多伊尔（Andy Doyle）就认为，合弄制下“统筹行动难度太大”。

哈佛商学院领导力和组织行为助理教授伊森·伯恩斯坦、Zappos公司CEO顾问、合弄制实施负责人约翰·班奇、Incandescent创始人尼可·卡纳的研究表明，当传统的岗位职责转换成角色的时候，带来一些问题：

执行变得更加复杂

在Zappos，每位员工平均承担7.4个角色，其中包含的职责多达25项。

在这种情况下，员工应该如何分配注意力、如何安排事物的优先级、需要与多少人沟通协调，如何发展专业能力呢？

薪酬体系变得更加复杂

当一位员工多个角色时，很难设定清晰的评价标准和合理的薪酬水平。

招聘工作变得更加复杂

无论是对内，还是对外，面对大量、动态的角色系统，如何快速地找到合适的人选？

合弄制这种所谓的自组织模式，有所谓的“链长”、“大圈”中有“子圈”，这其实包括科层组织的元素：

●  结构

●  层级

●  管理者

还有研究表明，所谓的自主团队管理，其实比科层组织的控制力更强，只是变得更加隐蔽不易于觉察罢了。

这很具“福柯色彩”，揭示事物背后隐藏的权力机制。

自我管理团队是通过一些规范、价值观与群体压力等方式来实现控制，如果你不像大家那样做，你就是异类，不招人待见。

我曾工作过的两家公司就说明了这个问题。

其中第一家公司虽然不考勤，但是很少有迟到现象，为什么呢？因为担心迟到了，其他同事有想法。

第二家公司呢，可以迟到，只要按迟到时间交罚款就好了，相比之下，第二家公司就自由一些。

清华大学张勉教授对自组织实践进行了研究，将自组织实现的机制分为三类，分别是

●  文化

●  市场

●  结构

可以看出，每一种机制都不是完美的，都有其问题。

如采取文化机制的维尔福公司，其文化有强大的非正式淘汰机制，员工的工作压力比传统更大，而且出现了不同的利益群体，似乎产生政治化的趋势。

维尔福因为过于依赖于文化，也影响了其发展速度，人数上没有突破500人。

再如市场机制，如果组织的业务方向和经营模式出现偏差、产品和服务的收益出现问题，其采取经济刺激的方式就会失灵。

鉴于小组的独立核算机制，可能导致内部的恶性竞争、交易成本增加，为了小组利益而忽视整体利益，这破坏了组织作为协作系统存在的意义，更适合那些业务比较简单，不依赖小组间合作的企业。

再如结构机制，合弄制即使采取结构机制的代表，它通过协作小组解决问题，一种是治理会议，用于建立和调整规则、修改角色和团队职责。

另一种是战术会议，用于对目标、任务的跟踪和校准。战术会议与科层组织会议无本质差别，只是更清晰、公开和透明。

结构机制下，需要学习和掌握一套规则，不断繁琐，且学习成本较高。

所以，自组织并非是一种完美的方案，全面否定科层制、全面接纳自组织都是不可取的。

首先，科层组织的一些元素，是具有有效性和合理性的，人们对其过度批判，甚至妖魔化和意识形态化了。

就像人们常说的那样，不能将洗澡水和孩子一起倒掉。

也许，在当下谈了科层组织的价值是不合时宜的，但是如果不谈科层组织的价值，也是不合实际的。

其次，数字时代的各种组织理论，可以激励我们想象和创造新的组织形式，但是不可忽视科层组织中包含的合理元素，避免激进的组织变革。

最后，科层组织及各种新型组织都可能存在一些“合理的元素”，企业需要根据自身的需要，选择需要的组织元素进行创造性整合，进而形成最适合自身发展需要的组织创新方案。

面对这个快速变化的世界，领导力大师约翰·科特提供了一种解决方案，即双元驱动系统。

所谓双元驱动系统是指，组织一面是层级组织，一面是网络组织。

在科特看来，企业在创业期的组织形态即是网络组织，敏捷、灵活、更具创造力。

而后随着企业的发展，层级组织逐步发展，出现了正式的职位层级、工作描述以及汇报关系等。

这是为了实现更高的运行要求，即更加可靠、高效与稳定，也因此导致网络组织慢慢萎缩。

科特并不否定层级组织，他说：

有人认为，我们应该扔掉它们，砸碎它们，重新开始，像蜘蛛网那样去组织，消除中间层级，让员工自我管理。

然而，事实却是那些成就优秀的组织层级与管理流程，是20世纪最让人震惊的创新变革成果之一，它们仍然是组织高效运作的基础。

在他看来，层级组织与网络是不可分割的，它们相互协调、无缝对接才能实现组织的可靠、高效、敏捷与快速。

科特从组织发展周期的角度，肯定层级与网络的价值，并寻求二者的重新平衡与整合，建立双元驱动系统。

双元组织，早在1976年邓肯就提出来了，之后经詹姆斯·马奇、迈克尔·图什曼与查尔斯·奥赖利三世得到丰富和发展。

双元组织强调兼顾马奇提出的“利用”与“探索”。

●  “利用”，关注的是集中注意力、精确性、重复性、分析性、纪律性、控制性，以期利用现有资源和能力尽可能地提高效率。

●  “探索”，则关注意外发现、担当风险、开拓创新、自由联系、疯狂的表现，以期探索新事物、开发新业务。

迈克尔·塔什曼与查尔斯·奥赖利三世也强调，企业一方面要关注一致性、可靠性和效率，另一方面要关注灵活、速度和创新。

创造双元结构是决定组织长期成败的重要因素。

马丁·里维斯、纳特·汉拿斯与詹美贾亚·辛哈研究发现，在2006年至2011年，最具双元性的企业在平均股东总回报方面，超出同行10～15%。

朱利安·伯金肖与克里斯缇娜·吉普赛研究了40种行业的4195名员工，结果显示，如果员工具备双元意识，那么企业的表现更好。

未来的组织创新，既不要妖魔化科层组织，也不要神话化自组织，而是寻求如何实现双元组织。

作者：刘昶

来源：管理思考录（ID：o-liuchang-o）

编辑：赵梦璇

排版：陈桐