善于用“怒”是高明的领导艺术：顽症须猛药，掌握火候是关键

文章来源：如椽巨笔公众号

发怒，是人的七情之一，是与生俱来、无师自通的一种本能，当实际工作和生活中一些事情不符合自己的愿望时，情绪就会激动，就要发怒。

作为领导者，发怒一般有两种表象：

一种是因意外的情况突然出现，与预先想法截然相反，造成头脑失去理智控制而发怒。此怒易出现鲁莽行为，其后果往往不好。

另一种是为了达到主观意图，头脑清醒，驾驭感情的起伏，在理智的支配下有意识的发怒。这种怒是怒中有术，是坚定，是果断，是魄力的表露。

“用怒”是领导艺术中的一种负强化刺激的方法。一个领导者在群众中的威信，并不完全取决于上级赋予的权力，往往在于他不同于别人的个性特点。这种个性特点大多是在对下属负强化刺激时表现出来的。

针对某一特定的现象和个体，采取负强化刺激的方法，有时会收到比正强化刺激更好的效果。

科学家贝弗里奇说过：“人们最出色的工作往往在处于逆境的情况下做出。思想上的压力，甚至肉体上的痛苦，都可能成为精神上的兴奋剂。”善于“用怒”的领导者，能给自己树起权力影响之外的较高威信，换来群体普遍的崇敬，其行为的影响力不仅强大，而且持久。

“用怒”要势震乾坤。有“血胆将军”、指挥大军的天才”、“美国历史上的民族英雄”、“常怒将军”美称的巴顿，为了重振萎靡的美第二军，在视察军营时，愤怒也鞭抽士兵宿舍墙上的裸体像，亲自抓不戴钢盔的官兵，并把他们集合起来严厉训斥。

几经“用怒”，使一支软弱涣散的部队，成为战斗力非常强的队伍，为盖塔尔战役中战胜德军奠定了坚实的基础。

这种方法在战场上适用，在平时工作中也适用。下属对领导既有崇敬心理，也有畏惧心理。在一个单位因严重的思想和行为错误而导致主要领导被调整的时候，新领导在短时间内要树立起自己的威望，靠和风细雨循循善诱的思想工作可能不痛不痒，一时半会儿难以奏效。

这时，运用感情的骤然爆发的“用怒”，用不可动摇的决心和疾恶如仇的气势恢复大家的信心，振奋群情，可以为改变现状创造良好的契机。这就是我们常说的“顽症须猛药”。

“用怒”要一箭中的。“用怒”要有明确的针对性，或是激奋下属的情绪，或是除弊祛邪整顿法纪，或是统一意志保持高度一致，都要一言中的，当面锣对面鼓，理直气壮直指要害，力陈其影响和后果，让大家或个体在灵魂深处认识问题的严重性，引起高度重视，进而痛悔自己的行为和过失，在今后的工作中不再重蹈覆辙。水激石则鸣，人激志则宏，“用怒”本身就是强化的激励。

“用怒”要不失时机。1930年4月，彭德怀在率军攻打阳新城，久攻未克，敌军增援部队又快到时，决定撤围打援。但将士们攻城心切，没有及时听从命令，在他大怒之后才撤出阵地，执行了打援任务并取得胜利。

战场上战机稍纵即逝，不失时机地“用怒”来实现指挥官的意志，是激励将士斗志的速效药。在和平年代的工作中，发现下属有倾向性问题，不失时机的“用怒”，可以防止倾向性问题的扩大影响整个集体，或防止个别人过失的积累酿成大祸。

“用怒”要掌握火候。“用怒”不是不分场合、地点、对象、事物的乱发脾气，是有分寸、有节制、有理智的大发雷霆。对于群体性的问题，只有绝大多数人能够接受自己想法的把握时，才可“用怒”。

对于屡犯错误的个别人，轻描淡写的批评难以奏效时，宜动用狠狠的强刺激；对于虽然犯了严重错误，但有对立情绪，火气正旺的人，对其“用怒”如火上浇油，宜先做耐心细致的思想工作，心平气和，由浅入深地帮助他分析错误，在他认识了自己的问题后，再“用怒”指明问题的危害，给其打下深刻的烙印。

“用怒”宜响鼓重锤。许多领导者对得心应手的下属百般呵护，以至“情人眼里出西施”，把“红肿之处”也看成“艳如桃花”，从不轻易的说个“不”字，实为有害而无益。一些头上戴满优秀、先“挂冠的人物，最后身陷囹圄，其原因之一就是所听到的都是表扬话，而忘乎所以。如果领导者在他出现小毛病时就及时提醒，并不时地敲敲警钟，该批评时就批评，就可能使他更好地保持荣誉。当然，在春风得意时，是听不进去批评的，这时“用怒”，会起到治病救人的效果。

“用怒”固有益处，但决不能滥用，遇事皆怒。过于严厉，下属惧怕；过于宽容，下属轻慢。宽严相济，“用怒”和循循善诱并用，才是上策。