一文梳理高标准的大修管理是如何做到的（下）
装置大修对于设备全生命周期的管理发挥着关键作用。优秀的大修可以最大程度促进整体生产装置在一个检修周期内高效、可靠的可操作性，允许彻底诊断显性的和潜在的机械完整性问题。然而，国内大修管理从企业内部管理资源投入到研究都非常有限，缺乏国家、行业层面的系统全面的标准和规范，理论构建也较缺失。流程君今天推出的这篇文章，是本文作者基于其多年的行业从业经历，总结了大修管理的难点和痛点，并系统讲解高标准的大修管理模型和衡量指标。今天是本文的下半部分，上半部分请点击：一文梳理高标准的大修管理是如何做到的（上）。
文/黄卫东
本文作者黄卫东先生来自杜邦可持续解决方案事业部，系机械完整性和质量保证（MIQA）专业顾问。黄老师先后直接服务于数家TOP 500强企业，曾经以及正在服务的国内外企业客户多达几十家，熟悉MIQA的国际标准，理解国内外客户在设备管理方面典型问题和普遍问题，根据客户特性设计定制化的系统改善方案，帮助客户实现系统化、全面地和循序渐进地提升。
大修的项目管理模块
越是优秀的大修，其功能模块越是健全。不同规模、不同行业、不同企业的大修项目管理模块侧重点、权重也有所不同，其设计、流程等都有不小差异。总体上讲，通过模块比对和最终绩效，可以帮助企业系统梳理管理架构上的短板。
►►大修组织管理
大修组织管理涉及到对大修管理的综合性、全面性，也涉及其中的KPI确定，以及组织保障。还定义大修管理的一些要素，如流程、职责等。同时还通过一些透明、互动的方式，来确保整体大修组织管理高效、低成本达成目标。
组织架构和RACI
成本管理，时间管理，KPI
大修准备排程管理
沟通与可视化管理
►►大修计划与准备
大修的计划与准备所有企业的大修或多或少都会有，但其中的效率、符合性和细节管理有巨大的偏差。仅就大修范围管理一项，如果没有前期精确的范围界定与任务预测，后续可能造成整个大修管理资源与进度等方面崩塌式的困境。
定义大修工作范围
冻结大修范围
风险管理
编制详细工作计划
排程计划准备
工作包准备
材料采购
现场组织
►►大修控制与追踪
控制与追踪是形成闭环管理的基础。控制与追踪不仅是核实任务完成与否，还包括是否有管理的不足与疏漏，为后续设定目标是否合理、流程是否健全提供客观详实的依据。控制与追踪中进行科学的统计，是大修管理决策动态调整配置资源的基础。
基于排程计划的绩效管理
过程中的变更管理
控制与报告
界面管理
►►大修总结与持续改进
大修的科学、系统与全面总结是实现可持续发展的必由路径。但现有总结偏于表功不论过，且对问题环节与现象产生的原因论述不到位、措施不系统，作为表功的陪衬成分更大些。背后有诸多因素值得回味。此外，大修总结中涉及的数字领域偏窄、偏表面化，这制约了后续的深层次分析。
大修中数据收集
数据分析
制定与实施纠偏措施
最佳实践推广
►► 承包商管理
承包商每次都是大修管理中非常值得总结的领域。由于承包商人员临时变动大、人员不稳定、临时扩充多、对企业和现场的熟悉程度不好等，未遂事件多、监管人员少等也是企业需要面对的。
选择执行大修任务承包商的方法
让承包商参与大修准备工作
与承包商进行互动
大修的组织职能模块
规划和实施大检修需要一个核心团队来掌舵，这个核心团队负责在多个组织职能部门间进行策划、组织和协调。大修管理不仅仅是维修部门、生产部门或者是SHE部门的工作。不少企业在设备管理方面的书面文件可能多到堆积成山，一旦落实到执行，发现有很多职责交叉盲区，导致一出现问题，职能部门之间相互推诿不少、有效协调不足。因此，成功的大修管理需要有效纳入企业内部的多个职能部门，包括维修部，SHE，合同管理，集团管理部门，采购部门，技术部门，生产部门，以及资本项目部。大修指导团队需要由上述每个领域的高层领导构成，而且由大修第一负责人主持。通过涵盖多个职能部门的代表，确保实施全面的风险分析和准备；确保明确所有利益相关者职责，达成跨越职能的优化整合和大修管理的顺利执行。
大型企业集团建设多层次监管
对于大型企业集团，通过梳理集团与子公司（地方公司）层面的关系，系统地建设管理工具与管理流程，形成上层的有效指导、监督，规范大修管理实践和实现有效过程控制。现有一些大型企业，集团层面缺乏对区域公司大修全过程的实效监管，管理工具与管理方法缺乏针对性与有效性。集团层面没有形成统一的大修管理制度，特别是监管手段的缺失或不到位导致区域公司各自为政。为解决和优化现有的安全监管不够科学，监管资源利用不充分的现象，可以对大修执行工作采取点面结合的方法，系统扫描与专项检查相结合，来加强监管。
大修战略
战略是从更长远、更系统和更可持续优化的方式提升大修管理。企业应形成统一的、协调一致的大修管理战略，系统化地进行大修管理。在大修前首先确保做好详细的工作计划和充分的准备工作，避免仓促开始大修。
通过清晰定义好实施大修的条件，结合市场状况、可靠性要求、产能与环保项目、优化工艺与升级产品技改项目、合规性要求等等因素。明确主要的功能模块、核心目标和关键控制领域，明确组织方式与原则，明确过程监管要点与原则。并结合历史大修总结，梳理出突出问题的指导解决方法论。最终确保大修实现可持续方式的提高。
大修成功与否，应用量化的过程指标与结果指标有助于降低个人判断的主观与片面。
HSE
安全审核次数
安全监督达到率
HSE事件数
百万工时损工
检修项目范围控制
新增或临时项目率%
新发现项目%
计划项目完成率
计划执行能力
与检修项目未完成%
偏离预定开始检修时间
排程绩效指数
工作效率
实际工时（小时数）与计划工时对比
直接大检修活动%
简介大检修活动%
大检修成本控制
大检修前期策划准备成本
维修人力利用率指标
相对劳动量指数
维修单位成本指数
材料成本指数
特定客户的大修模式总结
在和帮助客户改善大修中，结合其特点总结出其大修管理的5个阶段，21个关键和2个界面。
在战略制定阶段，通过了解设备状况、法定检验、企业经营状态、工艺改造计划，产品和设备升级目标，来策划经营战略。接着在统筹阶段，设定大检修项目，成立专门的大检修工作组，确定明确的工作目标和工作范围，拟定大修草案，设立指标。在战略和统筹阶段后就进入了正式的大检修准备阶段，关键工作包括：工作包的细化与准备、材料/人员和机具准备、人员培训以及排程管理。只有做好了充分的前期准备工作，才能确保大修实施阶段的事半功倍。在具体实施阶段，必须严格按前期制定的计划执行，加强现场作业的监督管理，定期召开工具箱会议，自始至终对质量进行管控，很重要的是，在重新开车前，必须执行PSSR (开车前安全检查)。过程中将大修项目进行风险分级，配套不同的管理流程制度。
在大检修实施阶段有2个界面的管控非常重要，但往往不够清晰并出现差错，就是从停车到实施检修的交接界面，以及检修完毕到开车的交接界面。比较典型两种是，一种等装置完全具备条件实现交接，另一种是单设备交接。一种交界面太广衔接容易出问题，另一种太窄且交接工作量大。
大修现场活动的结束不等于大修管理的结束。开车完成后应总结归纳，充分利用大检修期间发现的问题找到专项整改的重点课题，从制度和实践层面形成全面、持续改进。系统总结，科学分析，重点专项提高，通过对大修过程中的问题进行数据分析，找出重点，普遍问题进行相应制度优化和最佳实践的固化。
现场监督的量化管理
通过大修现场监督数据的形成与整理，进行数据归纳整理统计，并形成量化统计。帮助决策层有效识别出作业过程的普遍问题和主要问题类别，以及掌握出现问题的过程，以此调配包括监管人员在内的管理资源，以及敦促突出问题的解决，避免撒胡椒面式的管理。确保投入的监管资源的针对性和高效率。
高危作业的看板管理
通过看板管理，可以帮助对现场不一定熟悉的HSE或管理层快速识别高危作业地点，提高监管的效率、提升监管的有效到达率。
材料管理
在材料申请、采购和分发环节，因涉及多方职能、多方人员，存在不少扯大修后腿的问题，其对整体大修效率的影响缺远未被重视。作业人员在过程中因消耗在过程中的过度精力且得到非常脆弱的支持，甚至不少官僚的做法，不仅是效率的降低，还有对团队合作的负面影响。明确流程和过程责任，转变支援部门的服务意识，增强衔接与规范，提升大修准备工作和作业准备的效率。
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