《管理：实务篇》第六十讲：重新定义执行
行动必须适当传达给执行决策的人，然后任务才有机会完成。我们先来讲一个有趣的故事吧。1960年代初期，一家化学公司发现，他在西非两个国家有笔数目非常大、被冻结的货币。为了保护这些资金，该公司决定投资对当地经济有贡献的企业，最好不需要从外国进口。如果经营成功，而且货币汇款再度开放，还可以卖给当地的投资者。为了建立这些事业，该公司发展了一套简单的化学流程，保存热带地区的一种水果，而这种水果很容易在转运到市场时受到损害。这个事业在两个国家都非常成功。在其中一个国家，当地经理人以特殊方式创立事业，不但要求高度技术，更重要的是，拥有这种技术训练的管理人才，并不容易在当地找到。另外一个国家的当地经理人仔细思考了当地人民的能力，因为他们才是最终经营事业的人，并决定努力工作，简化事业及流程。从一般员工至高阶人员都尽量雇佣当地人。几年之后，货币又可以自由流通，该事业也经营得很兴盛。然而，该公司在第一个国家却找不到买主，因为当地没有人拥有必要的管理能力及科技技术，最后只能在损失状况下清算。在另一个国家，很多当地的创业家都积极想要买下公司，不但收回当初的投资，更获得可观的利润。从初步成果来看，两个国家都是成功的，但是从最终结果来看，显然有着本质的区别。基本上，建立在两个国家的事业及流程是一样的。但在第一个国家没有人提出：“我们目前可以获得什么样的人，使这个决策变得有效？他们又能做些什么？”结果，决策本身就变成一种挫败。尤其当人们需要改变行为、习惯或态度，才能使决策有效时，这些原则变得加倍重要。在这种情况下，不但要清楚指派工作，确定行动的责任归属，负责人员也必须具备相关能力，并确定人员的衡量、成就的标准、工作诱因也同时改变了。简单说来，第一个国家的经理人进行的就是单环学习，基于问题思考之后的行动，结果反而制造出了更多的问题。而第二个国家的经理人显然进行了双环式的思考，他从对问题的本质思考开始：这个决策到底需要什么样的行动？将衍生出哪些工作指派？又有哪些人可以执行？最关健的是，我们需要什么样的行动方案才能取得了工作根本性的改善？表面上看，两个经理人都执行了总部的任务，然而却出现了完全不一样的结果。也正是在这个意义上，我们试图重新定义一下什么是执行。在头脑中根深蒂固的观念是决策是决策，是思考层面，执行是执行，是行动层面，结果他们被人为分割成两个层面，分成两部分人的两份工作。放在20世纪初的科学管理时代，这个观点是可以接受的，必竟在那个时代体力工作者是主流，但对于不断崛起的知识工作者来说，这个概念则完全不同，决策与执行不再是分开的，而是同一部分人的两件不同的工作，他们的界限不再如先前那般清晰。所以，执行虽然还是“完成任务的学问”，但它不再是“单环学习”下的行动，而是在“双环学习”下思考与行动的结合，这样的执行才是真正有意义的执行。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
