《成果管理》第三讲：什么是企业的经营

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企业内部没有利润要素，只有成本要素。我们唯一可以肯定的是，任何经营活动，不管是工程、销售、制造还是会计，都需要投入气力并将产生花销，至于它们是否对成果有所贡献，尚需拭目以待。（彼得.德鲁克《为成果而管理》第一章 企业的现实状况）

解读：

这一条内容在德鲁克的书中多次出现，是德鲁克一个非常重要的原则，成果和资源都在组织的外部。

一、成果在外部

多年以前，德鲁克发明了“利润中心”这个名词，然而在《下一个社会的管理》一书中，他不无遗憾的两次表示，说这是一个最大的错误，并对此惭愧之至。“因为在一家企业内部，其中根本没有利润中心，只有成本中心。”利润只能从外界取得，当顾客下订单的时候，当他的支票不会被银行退票的时候，你才有利润中心，如果不是这样，你就只有成本中心。

当我们只用利润来衡量组织时，答案不仅是错误的，而且是答非所问。当然，这并不是说利润不重要，管理者的首要职能就是管理企业，创造经济绩效，但确实要指出的是，利润不是企业和企业活动的目，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。

那么企业的目的应该是什么，这个目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一份子（组织是社会的器官），因此企业的目的也必须在社会之中，为社会服务，就好像每个器官的目的都不能在器官中找而一定是为人体的健康所服务的一样。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。

市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到了这种需求，但是，在企业家采取行动满足了这些需求之后，顾客才真的存在，市场才真的诞生。

关于这一点，用已故的乔布斯来示范再恰当不过了。乔布斯至少五次改变了世界：第一次是通过苹果电脑Apple-I，开启了个人电脑时代；第二次是通过皮克斯电脑公司，改变了整个动漫产业；第三次是通过Ipod，改变了整个音乐产业；第四次是通过Iphone，改变了整个信息产业；第五次是通过Ipad，重新定义了PC，改变了PC产业。人们统计了几个与乔布斯有关的数据：2次手术，3个孩子，8年抗战，11款经典产品，100倍股价涨幅，1000万台ipad，1亿部Iphone，2.7亿台ipad，带动全球超过万亿的产值。

当我们不断的赞叹乔布斯的伟大时，津津乐道于他的完美主义时，往往会忽视，乔布斯并不是唯我独尊的完美主义，而是以顾客为思考原点的完美。在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最关键的，虽然有时这种需要还没有出现，但是乔布斯可以通过对人性的尊重和理解，不断改变着世界，改善我们的体验，赢得顾客的尖叫与掌声。

成果存在于组织的外部，这一点大家都可以接受，但你有没有想过资源也存在于组织的外部呢的？

二、资源在外部

当然你会说资金、器材、设备这些资源不是都存在于组织的内部吗？

没错，他们确实在内部，但这些并非核心资源，对于大多数企业来说，这些资源也都相差无几，在同一行业经营的企业，我们去他们的工厂看看就会知识，基本上不会有什么太大的出入，无非是你的设备新一点，他的设备旧一点。

重要是知识资源，知识可不是某一家企业的独有资源，而是通用的社会资源，它是不可能在长时间里秘而不宣的，就算是专利技术也都有专利的保护期，而大多数的知识资源都可以在社会中找到，当我们看到跨界成为行业的一种新形态时就会注意到，他们在做的事情就是用外部的资源进行组合后在企业外部取得成果的过程。

所以重要的不是知识，在知识社会，知识的大门给每一个打开，你要有一台手机，一部电脑就可以在最短的时间内找到你想要的所有信息，所有知识，重要的不是如何获取知识，而是如何将知识转化为生产力的知识工作者。

三、小结

所以企业只有一个立场，那就是顾客的立场，只有顾客那一端是产生成果的地方，是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转化为商品，把成本转化为利润。企业认为自己的产品是什么并不重要，重要的是顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，这将决定着企业是什么样的企业，产品是什么样的产品。

所以什么是经营，德鲁克一言以蔽之：企业经营就是将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程

思考：

我们的顾客是谁？他们的需要和偏好是什么？何种方式可满足这种需要和偏好？

最适合于这种方式的产品和服务是什么？

提供这些产品和服务的投入要素是什么？使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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