《精要》第十九讲：组织的进化

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我们此时应该清楚地认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。我们认识到，组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任命相匹配的。（彼得.德鲁克 2001年《德鲁克管理思想精要》第6章 管理新范式）

心得：

根据摩尔定律，信息革命的基本要素芯片的价格每隔18个月，价格会下跌50%。而在第一次工业革命中，机械化产品也是如此，18世纪开始后的50年中，棉纺织品的价格跌去了90%。与此同时，仅英国的棉纺织品产量就至少增加了150倍。除了棉纺织品之外，工业革命把其他所有主要产品，如纸张，玻璃，皮革，砖块的生产也都完全机械化了……这种对产业的巨大影响，互联网也正在做相同的事情。恰如马化腾所说：“互联网更像蒸汽机和电力，不但不会打掉所有行业，相反，很多行业都会利用互联网完成升华。”

除了对产业的深远影响，工业革命对社会的影响远远超过了对工厂和工人阶级的影响。在农耕社会里，家庭一直作为生产单元存在的，一家人在一起工作。而当工厂首次出现后，却把工人和工作搬出了家庭，移到工作场所。而现在，互联网又再度把人移出了工作场所，人们可以在任何自己喜爱的地方办公，任何地方都是办公室，咖啡店、海滩，公园……根据《互联网时代》中的数据，美国至少有三分之一的工作人口是处于无固定场地办公的状态。

工业时代的管理先驱者们曾对组织的管理形式进行了史诗级的探索：从法国人亨利·法约尔的职能制，到通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆先生的分权制，人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。并且假设：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式。

随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。互联网时代存在多种多样的组织形式，而每种组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织形式不是再绝对的，变成了提高人们在一起工作效率的工具——特定的组织结构与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。

传统等级制我们再熟悉不过，虽然不断遭受诟病，但等级制度有他的优势——任何机构都要有能拍板决策的人，即“老板”，老板可以做出最终的决策，要求其他人遵守这些决策，当集体处于危难之际时，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。1993年郭士纳就任IBM董事长兼CEO，受命于危难之际的郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围。

虽然很多工作需要标准的职能型组织，各类专家各司其职、开展工作、彼此协作。但互联网的原住民们对此不屑一顾，他们渴望完全打破职能限制。比如韩都衣舍所采用的项目制，就是一种全新类型的组织方式，把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，货品的管理人员，以及库存的管理人员打包编成小组。这个小组在结构上是三个人，这三个人成为一个利益共同体，集责、权、利于一身，共享成果，共担风险。

互联网时代，组织形式应是管理层使用的工具之一，就好像管理是组织的器官一样。所谓一种恰当的组织形式是不存在的。只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有其独特的优势，局限性和特定的应用方式，组织是提高人们在一些工作效率的工具。不同性质的任务使得不同的组织结构之间存在着巨大的反差。每个人都可以在不同的组织结构中工作，可以在团队中执行一项任务，但同时也可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。

思考：

我们的组织在哪些方面有利于组织目标实现?（或者说它独特的优势是什么？)在哪些方面可能制约目标的实现?

为了有更好的效能，我们的组织形式是否可以有所不同?

如果可以选择，我们的组织更适用哪种形式?

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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