《管理：使命篇》第五十二讲：富有生产力的工作

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工作的人，不论是技术或非技术工作者、体力劳动者、办事员或知识工作者要如何才能承担责任呢？他们需要什么工具？什么诱因？什么保障？经理人和企业必须做些什么，才能要求工作者承担起责任？

通过上述的三个案例（日本、IBM和卡尔蔡司），我们发现重心应该放在职务上。职务本身必须要能使人有成就感，职务并非全部，但却是首要考虑，如果工作的其他层面令人不满意，即使是最能令人有成就感的职务也会让人食之无味，就像最上等的肉，如果加了劣等的调味汁，整个口味都会被破坏掉一样。也就是说，如果职务本身不能使人有成就感，任何其他因素都不会让人感到有所成就。为使工作者有成就感，首先他必须要能够为自己的职务承担责任，这需要：（1）有生产力的工作；（2）回馈资讯；（3）持续学习。

先来说说有生产力的工作吧。提高体力劳动者生产率已经有一套成型的办法，那就是深入了解体力劳动者的任务和分析构成任务的动作；记录每一个动作，完成每一个动作所需要的体力和时间。然后，剔除多余的动作。然后确定每一个生产出产成品所必须的动作，并已最简单、最容易、操作人员所能承受的体力和精神压力最小和耗时最短的方式完成这些动作。随后，我们按照逻辑的顺序将这些动作重新合并到一起，使之成为一项工作。最后，我们重新设计完成这些工作所需要的工具。这套理论就是泰勒的科学管理理论，１９世纪人类最重要的文明成就，其地位只有马克思主义理论可以与其分庭抗礼。为工业化革命提供了理论的支持。

按照泰勒的科学管理理论指导下的培训方式可以进行迅速培养大批人员（因为技能可以分解为一个最普通最简单的劳动的组合），体力劳动者是成本。要降低成本，增加资产。体力劳动者不掌握生产资料，但知识工作者掌握生产资料。他们大脑中储存的知识是巨大的固定资产并且可以带走的。

越来越多的知识员工成为组织的主力，旧有的管理方式不再有效。这就是为什么大家多有抱怨90后、95后那么难以管理的原因所在。要提高体力工作者的生产率，我们只需要告诉他们如何干就可以了。然而，要提高知识工作者的生产率，不仅需要知识工作者个人改变态度，而且还要求整个组织改变自己的态度。

改变组织的态度同样不是一蹴而就的，任何组织都有自己习惯的管理方式与组织文化，这一点不能轻易否定，更不能说改就改。第一步就是要了解组织中的哪些部门或哪些知识员工愿意改变他们的态度。然后，他们需要在这个小范围内或通过与这个小组配合耐心地工作，他们要始终坚持新的观念，而且要坚持相当长的一段时间，中途不得中断。这是因为即使人们的积极性非常高，但是在第一次尝试中，他们几乎肯定会遇到各种意想不到的问题。只有在一小批知识员工的生产率得到大幅度提升后，他们才能扩大工作方式的应用领域。

通过试点，我们才能知道问题在哪里，我们需要在任务、组织、衡量标准和态度方式采取哪些变革的措施。我们总是在重压下试图跳过试点阶段，这样做只能将失误暴露在所有人的眼皮之下，让失误掩盖了成绩。这样做只会使整个企业丧失信心。但是如何试点工作做得好，我们就可以采取很多措施和迅速提高知识员工的生产率了。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。