地产万亿盛宴 背后的人才暗战
2016，是中国地产行业波澜壮阔的一年。
这一年，在“去库存”的大旗下，上半年空前宽松的购房环境和五花八门的金融杠杆，使得三四线楼市全面回暖，一二线城市房价暴涨并走向过热，最终在三季度引发严厉的政策调控。
这一年，在“资产荒”的背景下，各路金融巨头和民间资本变着法的杀入地产领域，从年初闹到年尾的“万宝之争”，到火了没多久就遭政策抹杀的“首付贷”，地产与金融的相爱相杀愈演愈烈。
这一年，在“拼规模“的目标下，地产公司不仅继续刷新着全国地王，还迎来了史无前例的并购狂潮，中海并购中信、保利并购中航、融创收购融科，大鱼吃小鱼的背后是行业竞争走向你死我活的残酷现实。
从最新的榜单看，2016年全国十强房企的市场占有率已经达到20%，大批房企实现了超过50%的销售增长，恒大、万科、碧桂园首次突破3000亿大关，仅此三家合计销售额便已超过万亿。
与“无中生有”的互联网行业不同，地产始终是一个资源型行业，离不开资金和土地，也离不开人才。
互联网公司可以在员工不增长的情况下实现业绩翻番，而地产公司每拿一块地，就必须配备一个完整的团队，并且团队的强弱将直接决定项目的收益，可以说人才是这个行业被广泛忽视但却极其重要的战略资源。
在地产巨头们高歌猛进的辉煌业绩下，对人力资本的积蓄和争夺却在暗处时刻发生，今天我们就盘点一下恒大、万科、碧桂园三家巨头各具特色的人才战略。
恒大：标准化高强度
历史上所有经历爆发式增长的地产企业都会伴随着大规模的挖人，从前的龙湖、后来的华夏、今天碧桂园，都不外乎这条路径。
但恒大却是个异类，一年之内从2000亿扩张到3700亿，竟然未在招聘圈内引发大的震荡，很少有人接到恒大的猎头电话，朋友圈也较少看到恒大的招聘信息，从这个角度讲，恒大可算是与世无争的一股清流。
恒大并非不招人，只是打法与众不同。不少公司向往标杆企业的管理体系，因此会盯住如万科、中海等企业定向挖人，而恒大自身已经形成一套非常精细化，甚至过于复杂的标准化制度，万科、中海等公司的人才到恒大反而难以适应。
比如，恒大工程条线最有名的“旁站”制度，要求工程师在各项施工中必须全程“旁站”，就是只要施工单位开始干活，工程师就一定要在站在旁边，只要发现未按制度“旁站”，轻则扣工资，重则直接开除。
有次恒大集团发文，说是监察部通过视频监控发现，某工程师在混凝土旁站时坐在地上，流于形式，予以降三级工资处分，这也从侧面体现出恒大管控体系的精细和严苛。
除标准化之外，恒大的工作强度也很惊人，许家印曾提出著名的“70、80、90制度”，即：底层员工每周至少工作70小时，中层员工80小时，高层90小时。虽说地产公司加班是普遍现象，但是能把加班变成量化指标的非恒大莫属。
集权式的管理和文化限制了恒大在社招中对人才的吸引力，但恒大似乎也并不在乎。相比社招恒大更加关注校招生的发展，在薪酬和晋升方面都给予很多倾斜。
在恒大工作七八年的校招生不少都成为了中层骨干，在各项业务领域中独当一面，这部分人大多经历过轮岗，跟着恒大一步步成长和磨砺，专业扎实吃苦耐劳，有着较强的个人能力和市场价值。
在收入方面，恒大的薪酬总额在行业位列前茅，但是基层员工收入一般，一方面由于人员配置复杂、监管部门过多摊薄了大饼，另一方面则是奖金大部分被管理层分了，所以恒大的管理岗位收入还是很不错的。
总结恒大的人才战略，可以说：大浪淘沙。不管是社招还是校招，只要有能力、肯吃苦、熬得住，有朝一日做到管理层收益还是很可观的。但是在市场变化莫测，人才有更多选择的今天，恒大集权式的管控模式，是否还足以持续驱动这艘巨舰向万亿进发，我们拭目以待。
万科：文化正机会多
万科在地产行业一直是神一般的存在，不仅仅因为其长达十多年的规模领跑，更在于他专业化、职业化、理想主义的特质，为地产行业树立了一个同行敬仰、外行尊敬、客户喜爱的光辉形象，让地产行业第一次意识到自己也有可能摆脱“土豪”气质，像500强外企那样自信和国际范。
万科是当之无愧的黄埔军校，十多年来一直是同行挖人的首要对象，但万科也真正证明了铁打的营盘流水的兵，历史上不管出现多么严重的团队流失，都依然能用显赫的业绩去击碎一切质疑。
万科的成就很大程度上归功于他极其正能量的企业文化，这家公司发自内心的尊重人、关注客户、积极进取，从领导到员工，都相信并践行着这种价值取向，个人的内心意愿与公司倡导的行动的融合聚变，促成了人性的解放，也实现了生产力的解放。
万科也有严重的加班文化，但万科的加班更多来自于把工作做到极致的主观意愿。万科就是那种身边都是牛人，这帮牛人不仅能力比你强、要求比你高，连加班都比你狠，在这样一种学习和竞争的氛围下，加班成了万科人痛并快乐的选择。
万科有着这个行业最厚的人才池，一方面是正能量的企业文化带来的长期服务红利，另一方面则有赖于万科自身的人才培养机制。
“新动力”校园招聘是地产行业历史最悠久的人才发展项目，18年来为万科输送了上千位管理人才。万科不仅大量培养学生兵，也很擅长将社招人才“万科化”，除了长达一周的新员工培训，万科还会不定期组织专项的企业文化宣讲，内部短期轮岗等，保障文化的传承和标准的统一。
人才在企业久了总会有倦怠期，很多人会因此想换个环境挑战自己，而万科则通过跨地域轮岗、跨职能轮岗等形式激活人才，让员工走出舒适区，在新的岗位上焕发活力。
万科有着不成文的内部挖人机制，二三线城市常会私下联系一二线城市的优秀员工，用更大的权责、更好的发展机会吸引他调动，虽然没有制度约束，但万科简单开放的文化保障了内部挖角的健康有序，这在其他地产公司是不可想象的。
万科很愿意给员工跨职能的管理机会，万科的片区总经理不仅有工程出身，还经常有财务出身、成本出身、HR出身，这种横向发展的制度给予内部人才无限的挑战空间，使万科有了这个行业最多的复合型管理者。
随着这两年万科的大规模多元化，万科人有了更加丰富的内部职业选择，有HR转去做教育的，有营销转去做金融的，有设计转去做家装的。不以过去限定未来，不拘一格降人才，多元化的万科真正创造了一个让员工实现自我价值的舞台。
在收入方面，相比万科人创造的价值和其极高人均产出，万科的薪酬真心不算高，这也是为什么同行经常以百分之五十以上的收入增长挖万科的人，但是对于以价值观和平台吸引人才的万科来说，也确实没有和同行拼薪酬的必要。
总结万科的人才战略，可以说：激活个体。万科用高远的愿景、正能量的价值观，不断吸引着饱含理想主义情怀的年轻人为他前仆后继。马斯洛需求理论说人类的最高层次需求是“自我实现”，那么以“为理想去实现”作为招聘口号的万科，就是站在顶点对人才的降维收服。
碧桂园：高激励快发展
2015年碧桂园销售额1400亿，仅为万科的一半，2016年当莫斌在内部提出2800亿目标时，不仅同行们不信，恐怕员工的心里也没几分底气。
没想到，碧桂园竟然一举突破3000亿，年增长率达到120%，这样惊人的扩张速度，让互联网公司都自愧不如，却真实的发生在一家以三四线城市为主的地产开发商身上。
碧桂园是一家以激励见长的公司，从几年前高佣金高费用的渠道营销，到今天高分红的合伙人模式，碧桂园一直用收入给团队打着鸡血，老板愿意分钱，对员工总不是坏事。
“成就共享”和“同心共享”是碧桂园分别在2012年和2014年推出的激励模式，“成就共享”主要针对管理团队，当项目的现金流和利润指标达到集团要求，就可获得高额的奖金包；“同心共享”则是项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，员工自愿跟投，碧桂园甚至可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报。
合伙人模式极大的激发了员工的主人翁意识，触发了管理团队从经理人到小老板的心态转变，使开源节流的经营思维自然的融入运营管理，快速提升了经营效率。
碧桂园总裁莫斌曾公布说“同心共享”项目的平均年化自有资金回报率高达61%，而碧桂园董事局主席杨国强也曾说：“碧桂园未来的区域总、项目总年薪应该在千万、百万级别以上。”
除了在物质回报上的激进，碧桂园在用人方面也非常大胆。几年前碧桂园的渠道营销横扫市场时，我就见过好几位二十八九岁便负责几十亿大盘的碧桂园营销总监，而最近三年碧桂园又强势打造了“未来领袖”项目培养管理人才。
“未来领袖”只招收国内外名校的博士，起薪高达40万以上，目标是用三年时间把博士培养成项目总，虽然HR同行们大多表示看不懂，但碧桂园还确实是投入了真金白银在做。“未来领袖”在碧桂园内部极受重视，有量身定制的培训和轮岗计划，包括杨主席、莫总裁和各区域老总都会亲自负责带教，到项目上一般会直接挂副总经理的抬头。
从结果看，碧桂园确实从“未来领袖”中提拔了一批年轻的项目总、城市总，比如黄石城市总是2014年中科院毕业的，咸宁城市总是2013年武大毕业的，还有不少2015年毕业仅一年多的博士通过碧桂园的项目总认证准备走马上任的。如此快速的提拔到底成绩如何虽然难以知晓，但这种大胆使用年轻人的勇气令人欣赏。
总结碧桂园的人才战略，可以说：野蛮生长。快速的扩张给了内部人才广阔的发展空间，高额的激励使团队充满干劲的持续创造业绩，以“未来领袖”为代表的闪电提拔也像鲶鱼一般刺激着管理层永不停步，以业绩说话的碧桂园不断向着下一个目标疯长。
5000亿时代的来临
2016年的竞争刚落下帷幕，2017年的号角就已经吹响，房企新一轮的名次争夺战又将开启。
坊间传言，恒大和碧桂园内部均将销售目标定在了5000亿，而终于平定了股权纷争的万科，恐怕也不会心甘情愿的让出多年的领跑地位。
2017年的地产市场，三家巨头的激战即将上演，明年此时，我们将迎来地产的5000亿时代。