龙湖的远见与近忧

说实话，地产行业已经过了冲规模的年代。地产行业的标杆，也渐渐从带领大家走上规模化、标准化道路的万科，转变以战略取胜、架构扁平的龙湖。

文 | 地产八卦女  陈庆

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前几天，龙湖爆出组织架构变革，单独成立地产航道，陈序平任地产航道总经理，龙湖总部则变身成为“集团赋能平台”。

对此，很多人的评价是：

龙湖越来越不像是房企，总部去地产化、越来越轻，组织越来越敏捷，航道越来越多元。

而我认为，这样的观点，未免太官方和正式了。

实际上，整个组织架构的调整，本质还是人事换防，原本作为成都总经理的陈序平，被提拔为地产总经理，并兼任营销总经理，且仅在营销层面对邵明晓汇报，这就好像一个地区总督，一下成为仅次于邵明晓的军机处内大臣。

下一步，陈序平是作为邵明晓的接班人培养，抑或邵明晓继续高升至联席董事长，不好说，但很显然，龙湖原有的权力结构，已经被打乱。

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当然，不管未来龙湖人事变动如何，龙湖这一次官宣，特别是针对地产业务的变更，意味着6大航道全部集齐，足可召唤“神龙”。

而从这6大主航道的布局和发展来看，龙湖可谓用心良苦。

例如，龙湖的C2航道商业运营。2012年以前，龙湖只在重庆布局4家天街。彼时，华润已经是万象城系列的开山鼻祖，主导了国外奢侈品集体进驻中国一二线市场的契机，为中国商业地产带来了前所未有的革命性玩法。

然而，到了2021年，随着龙湖商业“天街”系的扩张，其开业数量、收入增速迅猛，华润开始感受到危机感。特别是在开发节奏、成本控制、商业层级等方面，华润甚至提出向龙湖学习，系统跟进、创新一些新的玩法。

如此，为什么一家销售前十都进不了的公司，会被地产老前辈华润奉为圭皋？龙湖的6大航道，又隐藏着哪些“后进生”密码？我们下面从战略定力和战略远见两方面说明。

（1）战略定力

说实话，大部分的商业地产还是需要房产的反哺，除了几个一线城市的开发商，大部分商业地产开发商是不赚钱的，原因很简单，商业地产的土地成本早就高于经营本身，大家为了抢住宅地块，直接拉高了商业地产的土地成本，这种情况下，怎么算账你都会觉得不划算的。

而早在十几年前，龙湖就认识到，土地市场阵痛后，商业土地价值会回归理性，商业通过经过提升价值将会回到理性轨道，这个时候，认真经营的商业投资回报率一定是可观的，也会带来不断持续现金流。

由此，在重庆成功试水“天街系”后，2012年，龙湖谋划了一个长达15年的商业战略，提出用每年销售回款的10%投入商业地产，并要把商业租金收入的利润占比从5%提高到30%左右。

然而，2012年正是地产经营的三年困难时期，龙湖既要消化库存，又要为新战略更换管理团队，还要对商业地产持续输血，一时间，龙湖的销售排名直线下滑，大量员工跳槽出走。

面对这种内外交困的情况，保持战略定力非常重要。为此，吴亚军雷厉风行，定下来三个规矩：

1，不争规模。

《雍正王朝》里，邬思道曾经对胤禛讲过《道德经》里的一句话：夫唯不争，故天下莫能与之争。说很多时候，以退为进，是很好的事情。

同样的，为了能做大商业，吴亚军也选择了“不争”。对于销售排名，龙湖只要保持在十名左右上下浮动即可，而不必像融创那样“一万年太久、只争朝夕”，如此，全体高管便吃下了定心丸。

2，发公开信。

2013年，吴亚军发表了内部公开讲话《坚定战略 假以时日》，对公司的处境、战略和未来的目标做了详细的解读，从而一举坚定了团队人心。

3，不做普通商场，要做就做TOD！

虽然都是商业，但龙湖的商业细分特征非常明显，大部分都是位于一二线城市的地铁上盖物业（即TOD）。这是龙湖在考察新鸿基、恒隆之后，认为商业地产领域，TOD项目的坪效最高，也最值得深耕挖掘！

▲龙湖对于TOD模式的探索，集TOD设计，研发，建设，运营于一体。目前，龙湖在手TOD项目达到近百个，仅2020年，其就拿下15个TOD项目，为历年之最。

▲从2000年龙湖商业管理部成立，龙湖的商业地产经验已经累计21年。这21年来，龙湖已成为中国TOD城市先行者，特别是去年底开业的重庆金沙天街，是全国首个商圈高铁TOD样板，客流数据远超其他项目。

如此，这一套组合拳下来，龙湖整体的战略定力得到大大提升，对于商业项目的推进，也开始走向正循环。

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刚才我们说了，为了商业航道，龙湖敢于牺牲规模，敢于面对团队的不稳定，这便是龙湖在“规模论英雄”背景下，成为唯一一个不唯规模的标杆房企原因之一——战略定力。

而除了战略定力，龙湖另外一个法宝则是战略远见。

说实话，对于商业，其实很多房企都知道商业有前景，就是在规模的诱惑下，比较难坚持。

而对于长租公寓、房屋租售，其他房企做不做，则就是战略远见的问题了。

为什么这么说呢？就拿长租公寓来说，近几年来，长租公寓频频暴雷，但市场需求确实存在。由于各个城市严厉的房产限购、高昂的房价，使得城市化浪潮下，各城市租赁人口仍不断增长，据链家估计，到2030年，中国租赁人口将达到3亿，租金规模超过4万亿人民币。

由此，在其他地产商不敢玩长租公寓的时候，而龙湖却坚持进入这个“雷暴区域”。目前，龙湖已经拥有将近10万间租赁房！

同时，由于龙湖有着敏锐的直觉和做细活的基因，龙湖发现，只要将公寓拿房成本、运营成本控制在60%以内，同时保证出租率，长租公寓相对来说还是很挣钱的。

而更为重要的是，通过长租公寓，龙湖事实上向租客们这类未来的准客户群体，普及了龙湖的品牌和服务，从这方面来说，就算长租公寓赚的钱远远不及住宅开发，但是整体而言，降低了龙湖物业和服务的营销难度，侧面增加了龙湖的品牌价值，长期来看仍然属于值得战略投入的领域。

也正是在这样的启发下，2018年，龙湖提出“空间即服务”战略。在这个战略下，龙湖开辟出物业开发、商业地产、长租公寓、智慧服务四大主航道，2021年初，又增加了房屋租售和房屋装修两大航道——其实增加这两航道，主要是为了能够跟客户群体有更多链接，帮助地产业务消解营销渠道的困难，侧面增加品牌价值。

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俗话说，人无远虑，必有近忧。而对于龙湖来说，它也不是十全十美的，虽有战略远见、战略定力，但仍然有近忧。

什么近忧呢？从此次总部改称“集团赋能平台”我们就可以知道，龙湖确实是想做精总部、特别是运用互联网数字化的思维方式运营、改造总部。

然而，从实际效果看，龙湖总部的数字化，推行的并不顺利。

目前，虽然龙湖已经拥有珑珠、龙信、龙建等看得到的成果，但是对于业务效率的推动，坊间的好评并不多。甚至有负责人对此吐槽说，“一言难尽，很多事需要线下走一遍，线上再走一遍，没给我们解决问题，还增加了一大堆的问题！”

例如，龙湖的龙建app，软件贪大求全，里面塞满了材料、进度、质量、安全、成本、第三方评估数据采集等，但是大部分数据都是为了应付检查而上传数据，不论是从复杂的操作步骤，还是巨量的数据录入来看，专门安排一个人整天负责录入和复核都无法完成。

▲目前，龙建app在龙湖工程人员手下的评分仅仅1.5分。

总之，龙湖总部数字化设想很美好，但现实很骨感。也许，地产行业真的不适合过度的信息化，毕竟每块地、每个项目的情况都不同，做一些辅助性的数据处理工具，就差不多了。

关于地产，希望能与大家有更多交流。

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