林中：旭辉千亿之后怎么"玩"？
千亿只是一个数字，别神话，也别“妖魔化”
文\潘永堂
昨天地产最具超级IP的高端论坛中城联盟给旭辉林中先生一个命题，即《千亿之后的挑战》，显然，这是一个好话题。也就是2017年年底，旭辉突破1000亿销售额。
事实上，今天地产主流焦点还是在讨论《如何冲千亿？》，林中先生的《千亿后的挑战》就显得前瞻一些。
图，旭辉董事长林中先生
事实上，旭辉早在2017年年初破千亿就胸有成竹，旭辉的《站在未来看现在》的二五计划早就提前谋局，即在旭辉二五计划结束即2021年冲刺3000亿。而恰逢旭辉突破千亿，此刻谈论千亿之后的挑战，正是时候。
在老潘看来，如果用一个词形容2017年中国地产的关键词，我想应该是“冲千亿”。
在一个规模为王的时代，中国房企的规模话语权，过去是百亿门槛，今天是千亿门槛！
截至目前，百强房企中已有50家提出冲千亿的目标和豪言。事实上，2017年已经有17家突破千亿。而2018年、2019年、2020年这三年将是千亿后来者突破千亿的最后窗口期。
未来2、3年中国房企的观感，恐怕可以理解不是战略为王，而是“剩者为王”，洗牌集中后，未来房企可能只剩两类房企：
要么在千亿之上，要么是千亿之下。
未来2、3年，千亿，将成为未来房企规模的最显著、最断层、最具割裂性的分水岭。千亿就是“安全门”。千亿之下，被巨头打压甚至被巨头吞并的概率依旧很大。
从当下的规模“语境”来讲，规模，冲规模，冲千亿规模，为了规模需要短期牺牲一些东西，比如高周转，比如高杠杆，比如产品品质的下降……在这样一个背景下，无论媒体还是部分同行，就开始抨击房企为了规模不折手段，为了规模就忘记了情怀和品质。
但实质上，有三点他们忽略了。
其一，房企的战略是动态的，并非静止的；
其二，毕竟是企业，在谈情怀之前他首先要在未来生存，而冲击规模，只是一种战略远见，是为了未来的安全。而非为了当下。某种意义上，高周转，高杠杆只是一种阶段性，短期性的策略。
其三，类似很多高杠杆，我们只看到他的风险，没看到他的价值，只要风险可控，现金流管控体系严格，高杠杆就是好事。
这就好比走国道的人不能抨击开高速太危险，因为车技好的他可以以120码速度跑得比你快的同时，他还能保证自己的安全。
要提醒的是，今天房企冲规模，只是一种权益之计。
未来房企的终极目标，都会走向品质、周转、负债、利润、规模、口碑的均好。
今天房企先做大后做强，还是先做强再做大，最终都是殊路同归，即又大又强。
但目前看来，先做大后做强，会更合适当前行业洗牌和集中度提升的战略背景而已。先做强后做大的房企，可能未来已经没有市场窗口期，而且行业试错机会，弯道超车的机会未来3、5年就很少了。
规模，到底是什么了？
为什么部分房企会谈规模色变？
事实上，规模，其一，只不过是企业经营的一个基本元素之一，其二，规模只不过是一个结果性的指标而已，而且它是一个滞后性指标；其三，规模，只不过是衡量你的经营成果的一个指标而已。
对房地产而言，规模，只是让你在未来行业洗牌后能够活下来的一个安全线。
一定要明白的一个道理是，房企的当下，并不代表房企的未来。
就好比今天的旭辉，并不代表未来5年的旭辉。
今天的万科，也不代表未来5年的万科。
核心原因是未来5年不仅仅是规模、销售额变了，更重要的是打法和战略也变了，其他经营指标偏好也变了。
为何有这个变化，是因房企阶段不同，外部环境不同，政策不同……最终房企的战略打法会有不同，这很正常。
以当下房企的不同阶段的差异化战略来看。
今天百强以下或100亿以下的房企，基本就是“区域型+机会型发展”，这个时候的房企没有战略，或者说生存就是最高战略，未来这类中小房企，要么是聚焦特色细分领域，要么聚焦某个局部小区域，或者就是适时退出、高位套现。
而从100亿到1000亿这个阶段，就是跨区域化到全国化，机会型先战略型发展转变，这个时候房企的战略第一属性就是发展性战略，加速规模化，借助资本化，上市做大，是典型战略。
事实上，目前对于100亿到1000亿以下的房企基本都表现为两大战略，即要么做大，要么独特。但目前老潘看来，做独特需要很强的历史积累，也很难，目前更多千亿以下房企都是希望以做大为第一战略。
这个阶段房企，跨区域、全国化、产品线复制化、集团管控、平台化发展，构建职业经理人体系和超强激励体系等是战略的共有特征。
图，中指院房地产企业发展路径规划
千亿之后，房企如何再看规模？
事实上今天破千亿也才17家，从1000亿到5500亿，中国千亿房企跨度还不是很大，但在这个窄区间内，旭辉董事长林中表示，千亿之后，还有三类规模可以细分。
第一类规模是1000亿门槛，这是一种生存规模型，即让你能在活下来。即房企未来只要突破千亿，在未来3到5年甚至更远，房企就基本进入行业安全边界线了。
第二类规模是竞争性规模。即你的规模在3000亿以上，3000亿之上后，你在市场有规模领先优势，你会进入TOP10即未来房企的第一梯队。那个时候，你的巨大规模，会使你在市场上有更大的竞争能力，给你带来资源、土地、资金、人才的配置能力，你就具有竞争的优势了；
第三类是发展性规模。即你的规模达到5000亿上后，你已经是在行业内遥遥领先，你具有整合这种产业价值链的能力，你完全具备向产业链上下游延伸和其他产业延伸的发展空间，这往往能带来房企继续生长，以及跨界、相关多元化很好生长，所以这一点在林中看来，称为发展性规模。
其实，今天我们看到5000亿量级的万科的城市配套服务商，以及碧桂园的100个科技小镇，以及碧桂园的童世界和5大产业布局……其实他们的战略和打法已经开始在升维打法，即大规模进入产城融合，产融结合。
另外，在住宅之外很多文旅、养老、健康产业中，规模不再是评价他们好坏强弱的指标，比如文旅地产拼的不是规模，而是房企整合资源的能力，灵魂式的操盘人物以及强大的运营管理体系。
回到千亿话题，今天千亿对于大多房企还是一个心结。
那么突破千亿之后，房企的挑战是什么？
林中的看法是，突破千亿之后，核心要有三个挑战；
第一，需要对经营本质有一个重新的再思考；
第二，对一个企业持续增长的本质需要新思考；
第三，对千亿企业未来核心竞争力的一个新思考。
强调财务质量
做地产，大多房企会关注产品质量，服务质量，但鲜有房企提出财务质量的命题。
在林中看来，千亿之后的成长过程中，旭辉除了关注规模外，更应该关注质量，尤其关注背后的财务质量。所以我们讲要更关注规模增长背后的财务质量。
具体财务质量维度，在林中看来，核心就是3个维度。
第一，旭辉强调实现有回款的销售，因为没有回款的销售就是耍流氓。第二，旭辉要实现有利润的销售，因为如果没有利润，就很难持续的为客户提供更好的产品和服务。旭辉在未来做大时候，绝对不能牺牲利润率。第三，旭辉冲刺规模，绝对不能恶化负债率，这个恶化2字用得恰到好处，表明了合理使用相对高杠杆的空间；
事实上，旭辉众所周知的关于财务铁三角，利润率，增长率和负债率一直是强调均衡的发展。旭辉真正厉害的是不仅仅是超过50%的复合增长率，而是高增长的同时，负债率，利润率都控制在合理边界内。比如在未来一段时间内，旭辉强调净资产负债率长期控制在70%以内，瞬间不超过80%，这是红线。
练好平衡木
财务铁三角的均好只是一个维度，千亿之后，旭辉更强调更宏观、更大视角的“均好观”。
在后千亿增长的过程中，房企需要讲究更好的平衡和均好。
比如不能仅仅是好房子，旭辉更强调做到“三好”：好产品、好服务、好社区；
比如不能仅仅强调销售，旭辉更强调销售体验好、交付体验好、入住体验好；
比如不能仅仅强调地段户型，旭辉更强调好配套、好内容，好生活，好的生活方式；
林中强调，规模是一个结果，规模是一个滞后性的指标，我们更应该去关注经营的本质，因为这才是规模背后的内因。
千亿之后，旭辉集团更应该关注企业的使命，追问旭辉为什么存在？
所以，旭辉未来会更关注愿景，关注如何去驱动愿景，旭辉未来要成为一家愿景伟大其能兑现愿景的公司。对此，林中在论坛现场用了一排气势恢宏的排比句：
相对规模速度，我们更关注客户的需求，关注如何为客户创造价值，关注客户的满意度；
相对规模速度，我们更关注员工，关注员工的敬业度，关注员工是否能与企业一起成长；
相对规模速度，我们更关注我们这个组织有没有“活力”，有没有“合力”，有没有效力；
相对规模速度，我们更关注这个产品质量，产品是我们跟客户传递我们使命和情怀的媒介。
一个企业的本质在于他要实现可持续的规模增长，在这个过程中，旭辉也经常思考，千亿以后，企业的核心竞争力，到底是什么？
是战略，NO。
是某一项产品做得好吗？答案也是NO。
千亿以后，要持续增长，企业核心竞争力是文化、组织、机制、人才和管理，是这五位一体的组合体。
比如文化是一个经营哲学，讲使命和愿景，要使我们这一群人有这种核心的价值观。比如从经营哲学来看，千亿以后，其实旭辉该思考的是如何能更强调走正道、讲大爱、大爱利他，如何为客户创造价值，如何推动社会的进步，如何去推动城市更美好。千亿以后思考的是如何承担大企业的责任和担当，大企业有大担当。
未来，旭辉不管走多远，走多久，都不要忘了当年出发时的初心。
比如关注组织力，大型企业的组织如何具有活力，如何具有合力，如何更加有效率？旭辉很关注内部怎么打造一个人人为之而奋斗的机制，幸福生活来自于不懈的奋斗。旭辉很关注如何去打造一支高效、专业、职业化的团队和人才供应链。
未来旭辉，如何与同行区别化，打造一个独特的科学的管理，文化、组织、机制、人才和管理，这是后千亿时代，旭辉面临的最大的挑战，它构成的战略执行力，也将是企业的核心竞争能力。
小结
千亿，只是一个数字，别神话，也别妖魔化！
更重要的是如林中所言，千亿之后，房企必须在更高维度思考，企业的经营本质是什么？持续如何增长？以及企业的核心竞争力在哪里？这是比规模，更重要的命题！