问题重构：亿万富翁、发明家和 CEO 都在用的思维工具
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编者按：人每天都要面对各种问题和挑战。所以社会非常看重解决问题的能力。有些问题看起来似乎不可能解决，因为你经过很久的尝试和各种选项之后还是没有效果。是你的解决问题能力不行吗？未必，也许是你没有问对问题。相对于解决问题，提出问题的能力被忽视了。Jennifer Clinehens为我们介绍了一个强大的思维工具：问题重构。原文发表在Medium上，标题是：How to Solve Impossible Problems: Reframing。
划重点：
最严重的错误，不是回答错误，真正危险的事，是问错了问题
问题重构就是换个角度去看问题
我们往往不擅长进行问题重构，原因之一是存在行动偏见
如何进行问题重构：
听听外人的意见
站得高一点，看得远一些
想象没有问题的情形
每一天我们都要面临一些看似不可能的挑战。就是那种经过好几周、好几个月或者好几年数年的尝试之后，你也没法解决的问题。
这样的挑战你该如何应对？你是不是有自己一直遵循的策略，还是说只是抱着最大的希望能取得最好的结果？这些看似不可能的问题还有一个更好的解决办法——提高你的思维质量。
不管是更好的思维、问题解决还是推理，这些都属于技能。而技能是可以培养的，通过学习新框架，通过扩展我们的心智模型就可以做到。
要想解决看似不可能的问题，先提高你的思维质量。
对我们来说，幸运的是杰出的思想家其实已经为我们留下了行之有效的方法，使用的当就可以解决这些看似不可能的问题。
而重构（Reframing）就是其中的工具之一。
什么是重构？
重构意味着要改变你对问题的看法，也就是要换个角度去看问题，用不同的方式去定义问题。这往往会涉及到改变对问题的陈述，而这往往会改变你应对挑战的方式。
比方说，你也许会对某项职业挑战进行重新建构，然后就会考虑一组不同的选项。
假设你现在是经理，想晋升总监，你尝试了5年都没能如愿。每次总是输给那些经验不如你直接读MBA毕业进入职场的人。对此，你也许会把自己面临的挑战定义为：“我怎么才能跟那些读MBA的同事竞争？” 显然，这个问题陈述的答案是你也去花几万美元读个EMBA。
但是，如果你对这个挑战重新定义一下的话，就会发现其实有很多可能的解决方案：
如果你把这个挑战重新定义成跟企业文化有关，而不是把注意力放在同事的资历上呢？现在问题陈述可能会变成，“我怎么才能找到一家更看重行业经验而不是正式学位的公司？”用这种方式去考虑解决问题的话，可能就会让你走上找新工作的道路。
你甚至还可以将这一挑战重新定义成：“我怎么才能创造出一个能对我的专业知识予以奖励的环境？” 这样一个问题陈述可能会引导你自己出去创业，然后你就直接从经理跳到 CEO的位置了。
所有这些潜在的路径该走哪一条完全要取决于你怎么去框定当初的挑战。
我们都不擅长花时间做问题重构
“问题的框架往往比解决方案更重要。”
——阿尔伯特·爱因斯坦
在《你问对问题了吗》（What’s Your Problem）这本书里，作者 Thomas Wedell-Wedellsborg谈到了自己曾经对高阶管理人员进行过一项调查。在调查中他询问他们所在组织有没有用过问题重构这种工具，以及是怎么用的。根据他的调查，85% 的组织都“不擅长重构”。
按照Wedell-Wedellsborg 的说法，几乎有相同数量的受访者表示“自己的公司由于 [不善于进行问题重构]而浪费了大量资源。”
既然问题重构这么重要，为什么不多来一点呢？有几种可能性，比方说缺少时间和资源。但也可以归结为一种认知偏见，也就是所谓的行动偏见。
什么是行动偏见？
行动偏见是说人往往会有（不假思索）直接就做某事的倾向，哪怕导致的结果比什么都不做还要糟糕。比方说，假设你的企业利润正在下降。一名经理如果是行动偏见的受害者，他可能会立即宣布公司应该推出新产品——却没有去思考过新产品能不能解决利润问题。
而努力避免行动偏见的经理可能会这么做。他会回归第一性原理，先用几周的时间去做调查、去问询，对问题进行重构。也许潜在的利润挑战并不在于销售额减少了，而是因为成本上升了。这样的话解决方法也许就是要找到降低成本的办法，而不是提高销售额。
3 个问题重构的例子
1. 医生把潜在损失重新定义成潜在收益
为了证明这个工具的强大，我们不妨看一下某项研究。这项研究证明了对某种类型的癌症手术进行重新定义可以提高选择做手术的比率。这项研究是这样的，医生会为患者提供两种介绍的选项。一种是把手术框定成潜在收益，另一种则框定为潜在损失，对比的结果令人震惊。
把手术定义为潜在收益：“术后一个月的存活几率为90%。”
把手术定义为潜在损失：“术后一个月的死亡几率为 10%。”
把手术定义成潜在收益时，有84% 的人选择了做手术。但是当手术被定义为潜在损失时，只有 50% 的人选择做手术。其实两种表述提供的信息是一样的，但仅仅换种表述方式就可以让选择做手术的比率增加了 54%。
2. 问题重构拯救了航运业
在《创意思考玩具库》（Thinkertoys）里，作者 Michael Michalko讲了一个关于航运业问题重构的故事。
“1950 年代的时候，专家们认为远洋货轮快不行了。因为成本在不断上升，交付商品所需要的时间也越来越长。
航运业是这么表述他们遇到的挑战的：“我们通过哪些方式可以让船舶的海上运输更经济点？”
这样一个问题陈述导致业界把焦点放在制造更高效、更快的船舶上。这些船的确降低了燃料成本，而且需要的船员也更少了，但成本仍不断上升。就像Michalko所说那样，
“他们做到了把事做对，但却没有做对的事。”
后来有位顾问介入进来，重新把问题定义成“航运业可以通过哪些方式来降低成本？”于是行业开始思考这个行业的其他地方——可以提高效率的不仅仅只有货船。
当他们重新定义问题并把新的信息纳入考虑时，结果证明，这个行业大部分的成本都发生在陆地上而不是海上。就像Michalko所说那样，
“一个创新拯救了这个行业，那就是将装载和码垛分开，在船舶进港之前在陆地上进行装载作业。装卸预装的货物要快得多。
他们决定把焦点放在不开工的成本而不是开工的成本上，并减少货轮不开工的时间。”
3. 塔巴斯科辣椒酱找到了一个销售解决方案，没新意，但很出色
塔巴斯科辣酱那个出色营销解决方案现在已经被认为是一个行业寓言。不管怎样，这个故事很好地说明了这一点：那就是要学会用别人的眼光重新定义你的问题，这可以帮助我们找到出色的（如果说曾经被我们忽视的话）解决方案。
故事说的是塔巴斯科推出了一个很受欢迎的电视广告，但销售额却一点都没有改善。终于有一天，首席执行官再也忍不住了，大声抱怨花这么多钱做的广告尽管引起了客户的注意，但销售额却没有任何增长。于是这位 CEO 把他们的销售问题定义为：“我们怎么制作广告才能让更多的人购买我们的产品？”
一名工厂工人（也有说是营销经理）听到抱怨后，看着这位首席执行官说：“为什么不干脆把瓶口做大一点呢？” 这样客户倒出来的辣酱不知不觉就多一些，然后要买的辣酱就会多起来了。
这位工厂工人的建议很妙，妙就妙在他对问题进行了重新定义。他整天都要跟产品打交道，所以很自然就会用一个牵涉到产品本身的解决方案来重新定义这个销售问题。
如何应用问题重构：3 个实践
1. 听听外人的意见
正如Wedell-Wedellsborg所指出的那样，在讨论问题的时候，引入“边界人员”（boundary spanner）可能会很有帮助。这样的人了解你的个人情况、懂你的业务或行业，但又不是完全沉浸到其中的那种人（编者注：不识庐山真面目，只缘身在此山中）。
边界人员可以快速了解你的挑战和行业，但又不会被日常或系统性的思维方式所拖累。他们可以基于以往的经验带来全新的视角，但又不会陷入进去。
2. 站高一点能看到少了什么
在询问问题陈述的时候很容易会看得比较狭隘。比方说，如果你的挑战被描述成销售问题的话，你可能就只会考虑销售方面的解决方案。你也许就不会考虑营销、交付、生产或产品方面做出改变。
如果你从问题跳脱出来，站高一点，就能看见更大的图景，你就会开始思考相关信息与解决方案。问题陈述在本质上呈现的就是比较狭隘的看法框架。就因为你提出问题的方式的不同，你就会更快想到某些数据、选项、原因与解决方案而不是其他。
3. 考虑没有问题的情形
为了解决问题，考虑在没有问题的情况下会发生什么也有助于解决问题。Wedell-Wedellsborg的建议是看看你想要解决的问题不存在的时候是什么情况，问问自己，“这种情况会有什么不同？”
把有问题的时候跟没问题的时候进行对比，解决方案可能一下子就变得显而易见。
总结
因为问题重构需要时间和资源，所以正式的重构过程也许要留给真正重要的挑战。
要想确定你要不要要花时间对问题进行重构，问问自己以下问题：
我是不是已经投入了足够的时间来定义这个问题了？
我是不是感觉被目前的选择困住了？
我们是不是尝试了一些解决方案，但似乎没有取得任何效果？
如果你还是犹豫该不该花时间进行问题重构的话，不妨思考一下传奇战略家彼得·德鲁克( Peter Drucker) 说过的话：
“最严重的错误，不是回答错误，真正危险的事，是问错了问题。”
译者：boxi。
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