张强：关于医生集团，这是最诚恳的分享
医生集团，你在辞典或者文献上是查不到的，我们参考了美国医生集团“medical group”，group有小组、团伙、集团几层意思，当然我们认为集团最符合我们对未来发展的设想。
动脉网（ID: vcbeat）
1、所谓的自由执业就是医生离开体制成为自由人，不拿单位的薪水，重新跟医院进行签约，这个时候医院和医生的关系，从管理和被管理变成了平等合作的关系。
2、一些医生的诉求是，加入医生集团能获得更多的收入；一部分人会主动放弃，因为自由执业的前景是不明朗的；还有一部分医生我们对他进行评估后，发现他可能对自由执业面临的困难和挑战严重的估计不足。
3、大家来的时候都有很好的心理准备，即使没有一分钱收入也能支撑一年。
4、我们没有特意的想办法去避税或者逃税，希望就是我们医生集团变成一个社会公众企业，能够全透明、受社会监督，这样也符合我们的初衷。
5. 我们在如何管理重资产方面的经验非常不足，有可能会跑进某个陷阱。
6. 只做标杆或者示范的手术中心，大量的手术中心可能是在跟我们合作的医院中去完成。
7. 现阶段重点是把我们的所有的流程包括安全环节、就诊的规章制度的制定标准化，以适合我们目前在做的偏中高层次患者的需求。
8. 一是我们不是把互联网作为主业，想去变成一个大平台；二是把互联网产品放到我们患者中去应用，磨练成为成熟的产品后再变成一个开放的平台。
9. 首先在法律层面通过机构跟医院签约，收入是靠整个病人治疗中医生的提成，医生团队不拿医院工资，但是在治疗过程中医生可以得到劳动费用，这是阳光的也是依法纳税的。
10. 我们想找到值得信赖的、愿意为病人解决问题的专科团队汇聚在一起，变成空中精品的医院，当然在线下这些也都是可以转化的。
图：张强与儿子“比武”
刚和儿子“比武”结束，张强医生准时来到动脉网VB群访谈，和1万多名微信群友谈一下张强医生集团的发展，以及在创业路上遇到的各种坑。以下为张强发言及问答实录精编。
离开体制成为自由人
2012年年底，我从同济大学附属东方医院辞职。当时我是血管外科主任、医院管理公司总经理，还兼任医院整个对外合作的健康促进部长职位，放弃这些职位以后我开始自由执业。
所谓的自由执业就是医生离开体制成为自由人，不拿单位的薪水，重新跟医院进行签约，这个时候医院和医生的关系，从管理和被管理变成了平等合作的关系。
其实，在我刚离开体制内的时候，有200多名病人等着我手术，但是出来以后只有5位病人来找我，这对医生来说是很大的考验。当时我走了很多的弯路，但同时也得到了各方面的支持，在3个月以后病人数量开始增加。
“医生集团”最符合我们对未来发展的设想
经过一年多的自由执业，一些体制内的医生跟我接触，也希望可以开始尝试自由执业，我发现我探路的经验是可以供大家分享的。所以，在去年的7月1日，我们在上海静安区的一个写字楼里面，成立了医生集团。
其实，当时我们只有两位医生，但是当时我们对未来的设想是至少要达到100位医生，所以当时我们注册的域名是“www.TopDoctor100.com”。
这个医生集团是怎么来的呢？你在辞典或者文献上是查不到的，当时我们是参考了美国的医生集团的英文，叫“medical group”，关于怎么翻译我们也考虑了很久，group有小组、团伙、集团几层意思，当然我们认为集团最符合我们对未来发展的设想。
我们跟美国的医生集团很类似，基本上所有的专家都办理了离职，离开体制加入到我们的医生集团。
70%-80%的医生我都会劝他等一等
陆陆续续有很多的专家都来探听医生集团，当然我们发现很多的专家还没有做好各方面的准备，他们对医生集团还是处于初步的理解，一些医生的诉求是，加入医生集团能获得更多的收入。
实际上，我们发现，很多体制内的医生因为本身技术很不错，他在单位里或者外面的收入都是不低的。经过一番了解后，一部分人会主动放弃，因为自由执业的前景是不明朗的，而且在中国，目前还没有成功者。包括医生集团的雏形——万峰团队，后来历经曲折，创始人万峰最后也是回到了体制内，这个困难是可想而知的。所以很多医生在对未来不可知的情况下，他不可能贸然就跑出来。
令我非常惊讶的是，其中有两位专家在一个星期之前还很犹豫说“你先试起来，我们再跟着你一起干”。一个星期以后他们就辞职了，直接加入进来。
还有一部分医生我们对他进行评估后，发现他可能对自由执业面临的困难和挑战严重的估计不足，因为我们自己的能力在初期也是很弱的，包括我自己个人也不知道前途会怎么样，这样大量的人加入也是有问题，所以70%-80%的医生我都会劝他等一等，等我们有规模的时候再加入，所以我们挑选了小部分的专家加入到了我们的医生集团。
图：张强分享过程中，儿子捣乱，顺便拍个照
没有一分钱收入也能撑一年
医生集团成立以后，我们经过了一年多的发展，这些专家们也慢慢在病人当中建立了自己的口碑。其实在我们在早期时，经受的心理考验是非常大的，因为在半年之内，病人的数量减少很明显，所以大家来的时候都有很好的心理准备，即使没有一分钱收入也能支撑一年。
如果他觉得支撑一年真的不行，就退回到体制内，混混也是没问题的，反正技术也是很好。 有了这种思想准备后，就放手去干了，想着试一试，因为不试是不知道的。
我们医生集团就这样慢慢扩展到九个团队，有脊椎外科、血管外科、疝外科、整形外科、小儿外科、泌尿外科外科、颌面外科、肛肠外科。
4小时，我们就拿到了“term sheet”
因为前期的发展比较快，所以去年年底的时候就有融资计划，想把团队扩展到所有的外科，还要投一个自己的比较高端的手术中心。
所以我们就提出了融资5000万人民币，让出来小部分的股份，市场反应也很快，4小时，我们就拿到了“term sheet”（风险投资协议），大概今年年初我们就签署了正式融资协议。
年底可能上市，也可能转向新三板
医生集团会不会上市也是我们考虑的，因为从收入来讲做医生集团或者选择自由执业风险是非常大的，可能收入明显下降，包括我自己（但是我现在超过原来的），现在我们所有税收都阳光化，但是税收非常高，没有很多项目可以抵税。做到后来我们实际上是做一项事业，因为将近一半的钱都是交给国家，另外就是做慈善，比如我自己现在每个月北京门诊收入交给儿童基金会。所以我们这些专家很多思想观念都在转变，不是说为了多赚点钱出来，而是做一项事业，作为人生的一个挑战，所以大家比较放手，而且会投入很多热情去做。
我们没有特意的想办法去避税或者逃税，在和很多投资商的朋友交流时想到上市，所以我们有可能在年底在上海股权交易中心挂牌 ，也有可能做战略调整转向新三板。
希望就是我们医生集团变成一个社会公众企业，能够全透明、受社会监督，这样也符合我们的初衷。我们不是说想赚多少钱，而是通过我们第一批人的努力可以探索出一条路来，供后人可以去复制，这样整个中国的医疗格局会产生一个良性的变化，让医生的牢骚少一点、患者的体验好一点。
管理重资产经验不足，聚焦精力在垂直领域
上半年股改结束以后，我们发现过去的方向可能有一些问题，就是重资产的方向对于我们来说非常的陌生。如果把经历和资本投入到重资产，我认为我们的发展可能会受到影响。因为我们在如何管理重资产方面的经验非常不足，有可能会跑进某个陷阱。经过几个月董事会的讨论，我们决定和投资人沟通，放弃融资的计划，重新来调整我们的战略方向。
第一个战略调整是医生团队缩编，组成3个医生集团：血管外科医生集团、疝气医生集团、整形医生集团。这样我们就聚焦所有的精力在垂直的领域，希望在这三个领域里做出国内标杆式的专科团队。
第二个战略调整是我们把手术中心的计划在资产方面做了重大的调整，本来我们是准备投三千万到手术中心去，现在我们考虑把资产做得更轻。这里面有两个因素的考虑，第一是我们以品牌建设为中心，将来用技术、市场跟服务作为估值。第二是我们在建造手术中心的时候会把他的规模做小，只做标杆或者示范的手术中心，大量的手术中心可能是在跟我们合作的医院中去完成。
做了调整以后，我们与机构合作的步伐明显加快。一方面我们3个专科分别得在每个医疗机构里做一个临床基地。另一方面我们在浙江绿城医院第一次尝试与医保部分合作，我们也在尝试我们的高端医疗往下兼容一部分。
不太着急去扩张和复制
医生集团的现金流相对来说比较好，不太着急去扩张和复制。我们现阶段重点是把我们的所有的流程包括安全环节、规章制度的标准化，以适合我们目前在做的偏中高层次患者的需求。
现在我们为5个产品做代言
然后医生集团还在关注外科业务以外的一些领域，比如现在我们为5个产品做代言，其中包括静脉曲张最新的射频治疗技术、GE公司的手持超声、安诺公司的手术衣帽和工作服，还为互联网产品做部分代言。
把互联网产品放到我们患者中去应用
我们也比较注重的是互联网建设。目前我们聚焦在远程这一块，远程的B2B、B2C、远程会诊。现在我们系统已经建好，将来我们希望建造高端的医生团队空中平台，同时也能够完成线下的转化。
对我们来讲线下是我们的优势，因为我们知道患者和医生的需求，我们倒过来去做互联网产品，我们会有自己的特点，一是我们不是把互联网作为主业，想去变成一个大平台；二是把互联网产品放到我们患者中去应用，磨练成为成熟的产品后再变成一个开放的平台，这可能跟现有的互联网产品有所不同。
PHP模式就是医生和医院合作的关系
医生集团发展到现在我们没有医院或者诊所，没有自己的实体机构，目前运营是采用PHP这种模式。我记得这是我在去年的院长年会上第一次提出了这个概念，当时是针对公立医院PPP模式（公私合营的模式），PHP就是physician hospital partnership的英文缩写，也就是医生跟医院之间合作的这种关系。PHP模式这个名词也得到了大家的认可，今年很多院长包括政策研究专家都默认了PHP模式这个概念。
首先在法律层面通过机构跟医院签约，收入是靠整个治疗中医生的费用提成，医生团队不拿医院工资，但是在治疗过程中医生可以得到劳动费用，这是阳光的也是依法纳税的。
签约医院要把医责险覆盖到我们所有签约的专家
我们的医生注册在我们签约的机构，或者我们在跨地区的时候，我们采用会诊和联合体制内多点执业这种模式，在病人出现纠纷时，我们按照目前中国情况医责险和医院挂钩。
我们跟医院签约的时候有个前提，会把医责险覆盖到我们所有签约的专家。就是说，采用国际上比较通用的CPT编码，里面会把手术所发生的每一项费用列出来，其中有一项是医生的费用，而且我们现在签约的大部分也是国际医院，他们的CPT编码系统本身就很完整。商业保险的病人我们就采用原本的收费标准，同时为了打开国内市场，我们制定一个套餐价，在商业保险的价格下往下浮，可以减轻自费病人负担。
现在我们医生集团在中国工商注册方面有很多限制，公司不能称为医生集团，所以我们注册的是张强医疗科技股份有限公司，是在上海的自贸区。我们在北京、上海都有我们的行政总部，上海是在徐汇区、北京是在顺义的中央别墅区，将来在杭州我们也会设立一个办事处。
目前我们签约了9家医院，其中包括：和睦家的四家医院（北京、上海、天津、青岛），在上海还有签约了上海沃德医疗中心跟台湾联新集团的上海禾新医院，最近我们签约了杭州绿城医院和北京的善方医院。
在网络上能给患者一个第二诊疗意见
医生集团接下来还有一些计划，一个是互联网，接下来我们会推一个重度垂直的远程诊疗计划，其中包括second opinion（第二诊疗意见），我们希望在网络上能给患者一个第二诊疗意见。
这个平台接下来我们想找到值得信赖的、愿意为病人解决问题的专科团队汇聚在一起，变成空中精品的医院，当然在线下这些也都是可以转化的，这样的一来，我们就会在互联网上面形成了一个O2O的闭环。但需要说明的是这个平台我们不会开放给所有医生团队。
希望中国也能树立自己的医疗旅游品牌
另一个计划我们希望在中国我们推广我们的医疗旅游，大家知道在印度、新加坡、泰国，他们做得非常好，我们希望中国在这个领域也能树立自己的医疗旅游品牌。我们目前也在物色一个手术中心群项目，会有非常漂亮的山湖景色，有几个手术中心。也希望能够吸引到最好的医生团队，我们共同来打造，这个计划我们应该在明年年初对外公布，目前还是在早期的洽谈当中。
让我们的患者心灵上也得到很好的修复
图：手术中心的意向选址
我们希望我们的手术中心，在中国应该是最好的，所以整个设计包括外面的景色也是最好的，让我们的患者不仅得到身体上的康复，心灵上也得到很好的安抚。
这张图是未来独立的日间手术中心，这样的楼在规划中的有18栋，有想法规划成手术中心集群。
“其他一些要说的话”
图：上海徐汇区行政总部
这是位于上海徐汇区的行政总部，这里有很漂亮的花园，我们经常进行着头脑风暴，每天下午都会有不同行业跟医疗相关的朋友到这里来喝下午茶，迸发出思想的火花，医生集团之所以走到今天很多灵感是来于各界的朋友。
我们的医疗整体来讲是落后于其他行业在市场化程度，相对来讲过去我们医生群体是封闭在自己的一个圈子，所以现在医生集团独立出来，他跟社会各个行业交流，也可以从其他行业吸取很多营养，很多行业也会从医生集团这个窗口来了解医生。
部分精彩问答
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▼问题：医生集团是否考虑介入保险方面？
张强：当我们将来做到一定规模的时候，我们医生集团也会作为一个主体介入到保险或者发展成会员，这样逐渐来降低患者医疗服务的负担。我们实际上还是遵循之前定的口号，让人人享有优质医疗，这是我们的一个长期目标。如果这个路程是个马拉松比赛的话，或许我们只走了一公里的路程，但是方向我们不会变的。
▼问题：医生集团如何面对医疗纠纷？医生如何在医生集团感觉到安全感？
张强：我们现在的医生集团怎么面对医疗纠纷呢？有一点大家需要要理解，一旦给病人提供优质医疗的时候，医疗纠纷是很少的，我们一年要做一千多例病人，直到现在为止还没有出现一个医疗纠纷的情况。当你可以花二十分钟时间仔细了解病人，并且还有充分时间了解病人的心态的时候，你会发现和病人沟通其实是非常顺畅的，从这点上来讲，实际上相比于公立医院而言，我们更安全。
另外一方面就是医疗责任险，我们以前病人出现了问题之后，可能医生没有这部分保障。现在，我们所有的医生都有多份责任险，如果出了问题，法律和保险会立即介入，让医生没有太多的后顾之忧。另外从执业模式上来讲，当我们都以患者为核心的时候就会发现，医疗纠纷发生的概率将会变得非常非常小，至少从我自己的角度来看，我在公立医院的时候经常提心吊胆，现在就感觉，执业的环境更加轻松安全了。
第三个区别是飞刀医生给病人做完手术后就会回原单位，忙起来根本顾不上术后病人的管理，如果术后病人出现问题，飞刀医生很难回去处理。而我们医生集团中每个专家都有一个团队，团队里边有相关医生以及专家助理，专家助理24小时跟踪病人病情，所以术后病人可以随时随地联系到相关专家。
▼问题：医生集团最大的挑战是什么？患者？医生？政策？
张强：我认为挑战主要来自于几个方面，一个是患者的就医习惯，当然这种习惯正在逐渐改善，比如说我们有位患者，从广州坐飞机来上海看门诊，再飞到北京做手术，因为他只认医生，有了飞机他觉得在哪看病其实都一样。另外就是一些同行们的误解，他们很多人都不能理解这些新生事物，认为我们在挣大钱，而实际上我们觉得自己在为他们打拼道路，所以有时因为不被理解会很孤独，同时还有很多政策上的限制以及各方面保障还没有完善。
当然我认为，所有这一切都不是最大的挑战，最大的挑战是我们自身能力的不足，也就是说如何摆脱以往固有的思维模式转到一个现在股份制董事会结构的集团上来，是非常大的挑战，到底该如何组织领导他们，这都是非常大的难点。所以我认为学习能力非常重要，我们一直在不断的学习，当然也得到了很多人的关注。
从政策的挑战来看，现在的政策走向对医生集团是越来越有利的。这是因为我们现有的公立医疗体系提供的医疗服务往往不能满足老百姓的需求，所以我们的医患矛盾明显，包括院长有意见，政府也不太满意，所以我们现有的医疗模式是有问题的，需要改良。对于我们医生集团而言，在这个领域，我们的价值在于怎么唤醒我们医生对患者服务的驱动力，从这点上来讲，我们的方向和改革方向是一致的，所以我相信政策会越来越好的。
▼问题：您是如何考虑融入互联网思维？
张强：首先互联网是这个时代重要的工具，能够改变很多传统行业的格局，医疗行业也是在所难免的，所以我们对互联网非常重视。但是互联网作为一种线上的模式和医疗有所冲突的地方，比如说在线下，医疗往往是舍近求远的，而互联网是提供便利，比如说我们老百姓喜欢去北京和上海看病，他们追求的不是便利而是更高的医疗服务质量。但我们又不能利用互联网帮助患者匹配附近的医院，因为患者本身就对基层医院不信任，所以在这方面来讲互联网是不能解决问题的，所以我认为互联网可以提高医生工作效率，但目前还无法改变现有的医疗环境。
医疗的地域性非常强，从这方面讲医生和律师及教师都是不同的，一个医生想要执业，还需要各种各样的设备或者固定场所，我们是否可以利用互联网开发一种新的模式，现在大家都在探索。
我们医生集团更多的关注互联网移动性，我们不会去做传统的his系统，因为一方面来讲我们医生集团是多点签约的，因为未来医生是流动的，相对比较分散，所以我们也在进行移动平台的开发。目前我们在借助三方平台做患者的病例资料的储存，比如说病历夹，医患互动的好大夫我们也在用，当然我们现在有自己的微信后台，有自己的远程问诊平台，以后的重度咨询我们会放在自己的平台上。
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