生产现场管理之8：现场管理的考核指标
生产现场管理系列，这是第8篇，生产现场管理的考核指标。前7篇文章链接：《生产现场管理之1：如何管人》、《生产现场管理之2：如何管物》、《生产现场管理之3：如何管事》、《生产现场管理之4：三公四导》、《生产现场管理之5：目视化管理》、《生产现场管理之6：PDCA & SDCA》、《生产现场管理之7：5S & 7S管理》。
生产现场管理管得怎么样，如何评判生产现场管理的管理成果呢？我们需要一些指标来体现，我们需要经过一些指标的考核来评判。
考核的作用一般有三个：第一个作用是最直观的，即评判被考核人或被考核单位的工作成果，从而奖优惩劣；第二个作用，使各部门主管明确本部门各岗位及各人的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的职责与业绩指标；第三个作用，让考核人和被考核人都知道哪方面做得好，哪方面做得不好，从而采取对应的措施或方法进行提升和改进。
从以上考核的作用看出，考核及考核指标，对我们生产现场管理有相当的促进作用，能有效的提升我们的现场管理能力和水平，是生产现场管理的有效组成部分。所以，生产现场管理系列文章，有必要着重讲讲这些考核与考核指标。于是，第8篇，我以较长的篇幅，来梳理并具体阐述生产现场管理的考核与考核指标。（约6300字）
生产现场管理考核有四类指标，安全、品质、成本和交期，生产的各项成绩足或不足，好还是不好，都会在这四大类指标中体现出来。比如效率，将在成本方面的指标中体现，比如卫生，将在质量方面的指标中体现，等等。
本文，我先聊聊考核与KPI，接着，我将从安全、品质、成本和交期四个方面介绍生产现场管理的考核指标，最后，说说生产现场管理指标如何设定，以及如何考核。
一、考核与KPI。
说到考核，离不开KPI，所以，我先来谈考核与KPI。
什么是KPI呢？KPI是指关键绩效指标。KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，KPI是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法。在一定程度上说，KPI是目标管理法与帕累托法则的有效结合（帕累托法则就是著名的区分重点的二八原则）。
KPI是关键绩效指标，但我们实际工作中，和自己相关的指标有很多，有很多个关键。那么，KPI这个关键，到底需要几个呢？我的建议是，KPI不要太多，以3-5个为最佳。超过5个，就失去了这个关键的意义，因为，关键关键，核心的重要的才是关键，如果都是核心都很重要，那可以理解为没有核心，没有重要，也就没有关键。KPI少于3个也不太好，因为，一般情况下，少于3个，核心关键部分可能涵盖不进去。
需要特别说明的是，KPI不管是确定哪个指标，还是指标的标准或限值，都不是一成不变的，KPI需要根据实际情况和管理方向不断的进行调整与更新。
有人会问，生产现场管理的考核与KPI，有什么区别吗？下面介绍一下这两者的联系及异同。
1、生产现场管理需要考核，也需要KPI。生产现场管理管得怎么样，我们需要对结果进行评价，如何进行评价，就需要考核。而KPI呢，是考核的体现形式，也是最佳的考核手段。
2、考核不仅仅是评个分，评个优良中差，考核是一个管理过程，是对结果的评价，也是对结果的管理。考核是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。KPI，在这个过程中发挥着标准、衡量、记录、分析等重要的作用。
3、生产现场管理考核与KPI不可分离，有些时候，我们甚至可以将这两者等同，考核就是KPI。
二、生产现场管理的四大类考核指标。
生产现场管理考核有四大类指标，安全、品质、成本和交期（按四个首英文字母，简称为SQCD），这四大类考核指标构成生产现场管理的整体考核指标体系。
SQCD，安全、品质、成本、交期四大指标中，对生产来说，哪些指标更重要，哪个指标是生产现场管理更应该关注的呢？这似乎一点都不好说，因为，哪个指标都重要，都最重要。你能说安全不重要么？不能，没有安全，还做什么生产。你能说品质不安全么？也不能，质量，就是企业的生命。
但对于管理来说，又需要明确重点，如果都是重点，都重要，就代表都不是重点，都不重要。这似乎矛盾了，那些指标都重要，而管理又需要重点，怎么办呢？其实，这并不矛盾，都重要不错，但我们管理的侧重点可以不同，我们的前后顺序可以不同，我们的关注度也可以不同。
对于这四大类指标，我的看法是，安全，是生产现场管理的底线，是最低的要求，这个没得谈，必须做到。
品质，是生产现场管理的红线，是基本要求，我们必须按照品质要求去做，达到品质指标。
安全与品质这两类指标，生产现场管理做好了，那是本份，做不好，就是你的责任，要打屁股。这似乎很冤，但没办法，谁让你是做生产的。
生产现场管理更应该关注的是成本和交期两个指标。交期，通俗点讲就是按时完成生产任务。
交期直接体现的是客户交付，在前台体现生产的价值；而成本是生产为公司创造价值的体现，在后台体现生产的价值。
交期是生产取得成绩的基础，有交期，交期达标，才可以变生产的成绩。生产的最大成绩，则体现的成本一块。如果生产费用不减，生产成本居高不下，你将品质、人员稳定等其他方面做得再好，也只能看别的部门庆功。
三、生产现场管理的四大类考核指标1：安全。
安全是底线，安全的要求是刚性的，安全的指标也是刚性的。安全的指标标准不建议用相对值，我们要用绝对值表示安全指标水平。比如次数、人数、损失金额等等。
对生产现场管理来说，安全的指标一般分为三个方面。
第一是事故方面的指标，比如工伤事故等，事故对生产现场管理来说，是零容忍的，所以，大多数企业的生产现场管理考核，安全事故的指标定为零。
第二是员工行为方面的指标，即现场有无发生不遵循安全文明规定的操作和行为，每发现一次，我们都需要采取对应的处理措施，比如纠正预防措施、处罚或者扣减绩效分。
第三是安全培训方面的指标，我们有没有对我们的员工及作业人员进行培训，我们都进行了哪些培训，培训跟踪做了没有。说到安全方面的培训，我觉得这个培训和生产现场的其它理论或技能、实操培训有所不同，我们要特殊对待，我们要以打广告的心态和做法来对待安全培训，什么是打广告？那就是不厌其烦，天天讲，天天说，天天抓。
以上这些，既是生产现场管理安全方面的考核点，也是我们生产现场安全管理的要点。
四、生产现场管理的四大类考核指标2：品质。
关于质量与生产的关系，有一句古老的话，质量是生产出来的，而不是检验出来的。所以，任何与生产相关的质量问题，不管品控有没有失职，生产都脱不了干系。所以，生产需要也应该承担相应的质量考核指标。
生产现场管理需要承担的质量考核指标，我重点筛选了两类四个指标。
第一类质量指标是体现生产质量结果的。主要有两个，一次检验合格率和客户投诉率，其中一次检验合格率是内部监控的指标，客户投诉率为外部反馈的指标。
一次检验合格率是指生产线产品生产完成后品控第一次检验就合格的比率。一次检验合格率和入库合格率都是反映合格水平的，但一般用一次检验合格率作为考核生产现场管理的质量指标，主要原因是一次检验合格率，反映的是生产真正的质量控制水平，入库检验合格，并不代表一次检验合格。产品入库合格率相同的产品，如果一次合格率差，代表生产过程中需要修复、返工或再检查的损失更多，不仅生产效率低下，整体品质也会有偏差。
客户投诉率相对来说好理解，就是客户投诉的比率，反映我们对客户的质量水平。客户投诉率的计算，我比较认可的一种方法是一定时期内客户投诉的次数除以发货总金额，一般以PPM即百万分为单位。
第二类质量指标是体现生产质量过程的。也有两个指标，违规操作次数和制程合格率。这两个指标均由品控现场监控过程时产生，违规操作次数是考核的过程中的行为或过程中的过程，制程合格率考核的是过程中的结果或阶段结果。
五、生产现场管理的四大类考核指标3：成本。
成本是生产现场管理的核心指标之一，是生产现场管理更应该关注的指标，是体现生产现场管理水平及管理业绩的指标。生产现场管理考核的成本指标我将其分为三大类：第一类是效率指标，第二类为损耗指标，第三类是费用指标。
第一类，效率指标。成本的效率指标有很多，以下我仅列出常用的也是比较重要的三个。
1、生产效率。这是一个最常见的生产成本指标，顾名思义，生产效率就是生产班组组织生产、完成任务的效率，其对标的是标准效率，或标准工时。生产效率讲的是快慢，是速度，它是实际产出与标准产出的比率。生产效率的计算公式为，生产效率=标准总工时÷实际总投入工时*100%。式子中，标准总工时=单个产品的标准工时*单个产品实际产出数之和。
2、人均产能。或者是人均贡献业绩，一般指的是生产全员每人每小时给公司做了多少贡献。计算公式为一定时间内生产产出的全部产量或业绩，除以生产全员总工时。可以看出，人均产能与生产效率有相通的地方，所不同的是，生产效率主要针对是单一的班组或车间，而人均产能主要针对的是一个大的部门，比如生产部或整个工厂。对大的部门进行考核时，人均产能可以代替生产效率，即考核了人均产能，可以不必再考核生产效率。
3、稼动率。生产效率和人均产能都是对人的效率进行考核，稼动率，考核的则是机器设备的效率。稼动率是指机器设备实际的生产时间与可能的生产时间的比值，稼动率其实就是机器设备利用率。
第二类，损耗指标。成本的损耗指标也有不少，这里，我也给大家介绍三个。
1、投入产出达标率。投入产出达标率是投入产出率的达成比率。投入产出率，也称为出品率，是投入了多少原料，最终产出了多少产品的比率。一般认为，投入产出率反映着生产管理的水平，体现着生产管理人员的价值。但笔者觉得，投入产出率很大程度或者说更大的部分来源于设计，来源于工艺，来源于原料，生产管理所能控制的在整体的投入产出率指标数值上很难体现，并且，因设计、工艺以及原料的不同，也无法进行对比与分析。对工厂管理来说，对企业成本控制来说，反映生产管理水平、体现生产管理人员价值是投入产出达标率，企业成本的关键控制指标也是投入产出达标率，而不是投入产出率。所以，生产管理更应该关注的是投入产出达标率。（关于投入产出达标率，详见我的文章《投入产出达标率的三种计算方法》。）
2、物料损耗率。生产过程中，管理过程中，因客观的、主观的、可控的、不可控的各种各样的原因，原物料的损耗总是存在的。但存在不代表我们不管理，相反，为控制成本，我们更要加强原物料使用的管理，降低物料损耗率，从而降低我们的整体成本，提升企业竞争力。所以，控制原物料损耗是生产现场管理最核心的任务之一。在数值上，物料损耗率是物料损耗量与物料使用量或标准用量的比率。
3、单位能耗。在生产管理系列第2篇《如何管物》中，我提到，生产现场的管理资源中有一种资源是“能源”。单位能耗就是指每生产一单位产品所耗用的能源费用，其计算公式为能源耗用总额除以生产总产出。
第三类，费用指标。成本的费用指标更是名目繁多。我这里介绍一个最常见也是最实用的，部门费率。
部门费率，就是考核期内，当期部门产生的总费用，与当期生产总产出的比值。部门费用主要包括办公用品费用、低值易耗品费用、清洁劳保用品费用等等。
六、生产现场管理的四大类考核指标4：交期。
交期指标就是交货期指标，评估的是生产按时完成生产任务的能力，以及生产部产能及订单承诺的准确性。对生产现场管理来说，交货期指标最常用的就是两个：生产计划达成率和及时交付率。
交货期第一个指标，生产计划达成率。生产计划达成率是在计划期内生产实际完成数量与生产计划数量的比率。
生产计划达成率有两个关键点：一是时间，即要在计划期内完成，计划期内完成不了的，就算后续补上，也不能提升生产计划达成率；二是数量，生产计划达成率是实际完成数量与计划数量的比率，也就是说，生产需要按计划去生产，去完成，不能少做，当然，也不要多做。
如果多做了，生产计划达成率可能会超过100%，看起来很好，都超额了，但对于生产计划来说，计划超额完成并不是好事，我前一篇写了七大浪费中，有一个浪费就是生产过多或过早的浪费。生产计划达成率如果超过100%，会带来不必要的库存，会占用其它产品的物料从而造成断料，并且，可能会打乱整体的生产计划，影响其它计划达成。
交货期第二个指标，及时交付率。及时交付率，就是给客户及时交货与全部交货订单的比率，一般以订单笔数为单位计算，即及时交付率=给客户及时交货的订单笔数/总订单笔数。及时交付率也是个期间指标，是一个时间范围内的指标。
生产计划达成率与及时交付率其实是同一类指标，都是评估生产部按时完成订单的水平，所不同的是，生产计划达成率面对的是内部客户，是生产计划单，而及时交付率面对的外部客户，是顾客订单。
七、生产现场管理指标如何设定——SMART原则。
上面，我分别阐述了生产现场管理的四大类考核指标。但考核仅仅有指标是不够的，我们还需要去设定指标，去确定指标的标准，也就是说设定指标的大小。
我们选出需要考核的几个关键指标后，如何去设定这些指标的标准，去设定这些指标限值、去设定这些指标的大小呢。最好的工具就是SMART原则。
SMART是五个英文单词首字母的缩写，分别解释如下。
1、S，具体的，指我们制定的指标必须是具体的、明确的，不能笼统，更不能模棱两可；
2、M，可衡量的，也就是说可以量化的，指标的进度是可以跟踪的，如果制定的指标没有办法去衡量，去跟踪，那么，就无法判断这个目标是否实现，也无法判断实现的程度，自然，就无法对结果进行评价；
3、A，可达到的。指标的设定要让大家经过努力能够达成指标，而不能在大家付出努力的情况下仍然遥不可及，这样，指标自然就失去意义。当然，指标也不能低设，如果指标轻易能够达到，那，这个指标也不会起到什么作用。所以，我们需要避免设立过高或过低的指标，跳一跳能够摸得着的指标是最合适的指标；
4、R，相关联的，即我们的指标是要与我们本职工作相关联的，与我们的其它目标是相关联的，比如我一个做生产现场管理的，你将公司销售业绩作为我的考核指标，这几乎没有关联，自然，是不合理的；
5、T，有时间限制的，即要按时去完成，按周期去评判，离开了时间限制无法说指标，更无法去进行考核。
无论是制定团队的工作目标，还是我们生产现场管理的考核指标，都需要符合上述SMART原则，并且，五个原则缺一不可，SMART，具体的，可衡量的，可达到的，相关联的，有时间限制的。
需要特别强调的是，指标的设定不能在办公室里单独敲定，需要被考核员工参与，并上下左右沟通，达成一致。
指标设定的过程，是对部门各项工作掌控能力提升的过程，也是对自己团队管理能力历练和实践的过程。
八、生产现场管理指标如何考核。
如何对指标进行考核，其实就两个字，量化。量化原则是指标考核必须遵循的原则。
没有考核就没有管理，而没有量化，就没有考核。
当然，我们做任何事都不要非黑即白，都不要绝对化。量化，我们也不是所有的指标都要求量化，比如一些行政后勤部门的指标。有时，强行量化，往往适得其反。
生产现场管理考核指标绝大部分可以量化。那么以什么来量化，如何进行量化呢。主要分三点。
一是数据。这很好理解，数据是量化的基础，没有数据还谈什么量化，另外，几乎所有的生产现场管理指标都以数据形式体现出来。
二，事实。事实也是一种量化，所谓的摆事实，就是这个道理。有些指标不能用数据体现或证明，这时，我们需要附上事实，比如一些改善所起的额外成果等等。
三，360度评估。大家可能会说，360度评估不是全主观吗，哪来的量化。当然，一个人对他人的评估是主观，没有量化，但多人一起评估，对每个人的评估结果不管是简单平均，还是加权平均，都是一个量化的过程。
量化是考核的基础，没有量化，就没有考核，没有考核，就没有管理。
生产现场管理考核四大类指标，分别是安全、品质、成本和交期，生产的各项成绩均会在这四大类指标中体现出来，但最终采用哪些指标，还需要实际情况实际对待，需要根据企业的具体情况而确定。