数字化热潮淘金术
数字化转型不是简单的应用新技术或者技术转型，也不是针对企业的“局部修补”，而是一个关于企业整体转型的过程，通过数字化重塑整个企业的未来竞争力。
过去一年，有无数大大小小的行业会议都在谈论数字化，2017年年末的第四届世界互联网大会也将数字经济定调为整个大会的主题。
快速的数字化正在重新构建中国经济。中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展白皮书》显示，2016年，中国数字经济规模达到22.6万亿，同比增长18.9%，占全国GDP30.3%比重。另外，麦肯锡的最新报告《数字时代的中国：打造具有全球竞争力的新经济》显示，中国零售电商交易额占比达到世界总量的42%；移动支付业务额是美国的11倍，并且孕育了全球三分之一的独角兽公司。
中国已经成为公认的数字化大国，并且未来的发展潜力巨大。据埃森哲的估算，到2020年数字化将为中国GDP带来3.7%的增长，相当于5270亿美元。数字化将激发企业活力，帮助企业重新构建市场竞争力，不过，这不仅仅是个企业的技术故事，而是企业整体转型的故事。
\ 逻辑起点 \
数字化浪潮正不断改变市场的游戏规则，新老企业都面临着新技术带来的挑战：如何借助快速发展的新技术重塑企业竞争力，获得新的发展契机，未来企业的发展模式又将如何改变？
以银行业为例，全球著名的大数据公司Teradata天睿公司大中华区总裁辛儿伦在《世界经理人》的采访中提到，Teradata与丹斯克银行（Danske Bank）联手打造推出了人工智能欺诈监测平台。该平台引擎使用深度学习技术，可分析数万个潜在特征，对数百万次银行在线交易进行实时评分，为监测判别正确、错误和欺诈活动提供洞察和依据。通过大幅缩减误判的调查成本，全面提升银行效率并有助于大幅缩减各项成本。
再以跟大家出行都相关的航空业来说，从乘客的角度来看，大家选择航班时最关心的应该都是价格和服务两大方面。目前各大平台都会实时发布变动价格，可以说运价已经透明化了；航班的延误和取消则是最考验航空公司服务能力的时候，面对这两大挑战，航空公司近几年正不断加码大数据分析，以帮助其作出各种决策。
比如你看到的每个机票价格，可能今天是一个价格，明天又是另外一个价格，而且通过代理发布或者直接网上发布，价格都不一样，不管怎样，你最终看到的都是一个具体的数字。但是航空公司怎么决定各种渠道的定价以及价格的实时变动，其实在后台包含了一整套动态算法，针对竞争分析、客户预测、客户购买行为等一系列的数据去做分析，最终决定消费者最终看到的那个价钱。还有航班取消涉及到很多赔偿问题，这里就有一个问题要企业去思考，到底取消的优化策略是什么，后面有成本考量、客流结构分析、航线分析等等。
辛儿伦表示，各种类型的大数据分析可以帮助航空公司预测趋势、制定经营策略。对于航空公司很重要的一点是，当它面临一个国际市场的时候，需要购买很多其他航空公司的数据，分析航班的各种可变量因素，才能了解市场，解决各种挑战。
尽管数字化已经被公认为未来的一座“金矿”，但是很多中国企业在金矿面前仍然踌躇不前，不知道如何下手。普华永道针对中国调研发布的《2017年数字化指数调查》显示，尽管大部分企业管理者都认同应在制定企业战略时，融入数字化战略，但投入在数字化战略上的比例仍非常低。60%受访的中国企业管理者表示，他们只会将不超过5%的财务预算或盈利投资在数字化科技领域。
其中，企业核心管理者在当前的“数字化”和以前的“信息化”或者说“IT化”两者之间区分不清晰是一个原因。“信息化”大致可以理解为企业的初级“数据化”，即将企业的基础运营、管理建立在各种“信息”之上。而数字化是将所有人员和流程数字化，企业所有的关联、互动等都以数字技术的形式进行智慧连接。
数字化不是最终目的，最终目的是通过数字化来解决问题。刚刚提及的两个例子是当前数字化给企业带来的最直观的两个改变，即提高运营效率以及改善客户体验，但企业的数字化转型不仅于此。
所谓“数字化转型”怎么理解呢？首先需要避免一个误区，仅仅借助大数据、人工智能、物联网等新技术去扩充企业的现有服务，这并不是真正意义上的数字化转型，这只是简单的借助数字技术对业务的数字化优化。辛儿伦在接受《世界经理人》采访时表示，数字化转型通常指利用现代技术手段，改变企业的运营以及创造价值的方式。通过将数字化技术融入到产品、服务与流程当中，实现转变业务成果，并提高竞争能力的目的。
数字化转型最根本是要解决企业未来的愿景问题，即如何借助云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等新技术逐步转变企业的发展模式，并重新构建企业竞争力，抓住新技术带来的商业变革的启发，一步步革新企业的商业模式。所以，企业核心管理者应该清晰的知道：数字化转型不是简单的应用新技术或者技术转型，也不是针对企业的“局部修补”，而是一个关于企业整体转型的过程，通过数字化重塑整个企业的未来竞争力。
\ 路径方向 \
麦肯锡的研究显示，预计在未来3-5年里，数字化举措带来的年增长以及成本效率将达到5%-10%，甚至更多。辛儿伦在《世界经理人》的采访中也提到，实际上，一些预测认为，如不尽快施行数字化变革，全球500强企业中40%的企业将在10年内不复存在。
数字化在重塑企业未来竞争力中的作用不言而喻。要理清一个观念，有些企业的管理人员觉得自身企业在传统的“信息化”就远不如BAT这些互联网企业，如今数字化又怎么追赶，这是一个误区，数字化就像一个工具，关键是看你怎么利用他们革新自己。
全球著名的管理咨询专家拉姆·查兰在一场关于数字化转型的演讲中提到，很多企业知道如何通过数字化去提升客户服务、改进产品等，但是往往会忽略企业自身内部的数字化改造，且组织内部的形态也需要进行数字化转型，而数字化人才是其中的关键。
根据凯捷与领英联合发布的《数字化人才缺口》报告显示，54%的企业认为，数字化人才缺口阻碍了公司的数字化转型项目发展，企业因缺乏数字化人才而失去了竞争优势。且52%的企业为培养数字化人才分配的预算保持不变或不增反降，而50%的企业表示一直在关注数字化人才缺口问题，但并未努力弥补缺口。麦肯锡全球董事合伙人、大中华区数字化业务转型咨询领域负责人卜览在接受《世界经理人》采访时也提到，数字化人才的获取名列企业数字化挑战的第一位。企业只有解决好数字化人才，才能想清楚未来的数字化业务模式、清晰描绘今后的发展路径。
此外，新老业务的清晰区分对于企业数字化转型也至关主要。多位业内人士告诉《世界经理人》，数字化转型不仅仅是借助新技术对现有业务优化，关键是创造新的业务模式，甚至从零开始构建新的业务模式。普华永道认为，建立专项创新实验室是推动数字化进程中必不可少的一部分，其《2017年数字化指数调查》显示，82%的受访者认为企业的数字化进程是其创新旅程中的关键部分。然而，只有28%的受访者表明，曾通过专项创新项目或建立实验室团队来探索新兴科技。
企业在初期应该设立单独数字化部门或者数字化业务进行探索，并逐步思考重塑新的商业模式。以曾经的传统制造业巨头通用电气为例，2012年起，通用电气将数字化转型作为发展重点，不断提升数字化能力，打造数字化的工业操作系统，完全颠覆其以往的传统制造公司形象，在不断改变其以往的业务模式。
通用电气第九任首席执行官杰夫·伊梅尔特也在不断强调通用电气要完完全全变成一家数字化公司。为此通用电气在2016年接连剥离了旗下的家电业务和杰克·韦尔奇一手打造的金融业务，在近几年一直大力开发并推广其基于云计算的Predix软件平台。Predix是一个类似于Windows或Android的操作系统，通过工业机械的传感器收集数据流，使用这些信息来分析具体产品的性能，并预测趋势。这家工业中的传奇企业如今希望借助Predix将自己重新打造成一家全球顶级的软件公司。
再如中国的家电巨头美的集团在数字化转型过程中也一样经历了业务的转变，在转型初期，美的逐步将各种非家电业务关停并转，看到了家电业旧模式已经失效，将精力集中在数字化转型上，大步迈向自动化、智能化管理，其市值在2017年也超过500亿美元。
但关键还是得有一个数字化战略或者说数字化长期目标的路线图。辛儿伦对《世界经理人》说：“针对数字化转型的短期、中期和长期目标，企业必须制定出一个清晰的路线图，包括企业要做哪些转型，要达到什么样的效果。针对具体的运营模式，企业要评估现有的运营模式缺口，确认角色、流程、管理和工作方式中必要的变革，同时设置团队负责规划变革并监督实施。”
在辛儿伦看来，要成功实现数字化转型，将业务流程的变革以及数字化文化的建设置于中心是至关重要的。卜览也向《世界经理人》总结到，转型成功的企业往往做到了以下几点：确保业务导向并聚焦价值创造点，设立分阶段目标并确保尽早获得速赢，建立变革管理长效机制和必要的组织保障。
而且，数字化转型也是“一把手工程”，要通过数字化来转型整个企业的商业模式，必须企业一把手亲力亲为，而不是扔给其它人，简单作为一个新业务去尝试，像刚刚提到的通用电气和美的集团都是公司的一把手在不断推动、跟进，将精力放在整个公司的数字化转型上。
文 / 沐野 图 / Simon
来源 /《世界经理人》杂志