谁是任正非、王健林、马化腾和李彦宏们的接班人？
迭代，互联网时代下企业备受推崇的思维之一。作为全球公司面临的一大难题，企业接班人的迭代与智能产品的迭代又有所不同，后继有人，企业才能保持长久生命力。
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快速迭代是当下各种智能硬件产品为满足用户需求必不可少的工作。与普罗大众联系最紧密的就是随身携带的智能手机，纵观近几年各大手机厂商的竞争厮杀，越来越不满足于一年一次的迭代，纷纷推出多系列的手机型号，以保证其每年具备多个手机产品迭代更新。
一个企业也可比作一个产品，需要进行各种迭代。其中最为关键的是人才的迭代，当中又以核心管理层的迭代尤为关键，人才的成功迭代关键是建立完善的培养接班人制度。
英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯认为，要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选是一件十分重要的事；公司应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上；后继有人，企业才能保持长久生命力。这就是著名的皮尔斯定律。
作为全球公司面临的一大难题，企业接班人的迭代与智能产品的迭代又有所不同，与后者的强调“快速”不同，人才的迭代尤其的核心管理层的迭代讲究的“平稳”过渡，而且是一项系统的人力资源规划。本文将简要谈谈中国企业的接班人问题。
\ 一 \
明星企业家“闲话”接班人
往近里说，今年6月份万科完成了的核心管理层的迭代，王石正式推出董事会，新掌门郁亮则迎来了自己在万科的“新时代”；将时间拉长来看，柳传志当年选择杨元庆接班也在内部顺利完成了核心管理层的迭代。关于这两者的故事网上已经有一大波文章，这里就不再展开。
在讨论这个关于中国企业接班人的问题前，先来看看中国其它几大巨头公司的掌门人曾在公开场合对于该问题的相关回应。
现年46岁的腾讯CEO马化腾：不会出现一言堂
在2016年第三届世界互联网大会的企业家代表集体采访环节中，马化腾曾对企业接班人问题作出回应。马化腾表示，腾讯的人才厚度比较厚。腾讯几个创始人没有部分退出的时候就是“双打”，包括引进职业经理人和内部培养人才。
按马化腾的观点，腾讯的发展历史形成一个优势，让腾讯比较民主，不会出现一言堂。他表示，腾讯目前已经很注重企业中高层的人才梯队交接班，也一直很关注团队建设。
现年49岁百度CEO李彦宏：像柳传志一样培养出一个好的接班人
世界经理人通过梳理公开资料发现，李彦宏曾在2013年和2015年两度谈及个人退休与企业接班人问题。2013年IT领袖峰会上，李彦宏被问到何时会退休时，他表示：“我会慢慢退下去。我管的事永远是作为一个比例的话，永远是越来越小的。”
第二次是在2015年《中国企业家》年会上，李彦宏与柳传志两者的对话环节上，李彦宏表示，很想像柳传志一样培养出一个好的接班人，这样他会慢慢变得越来越轻松。同时，他说自己有很多工作以外的爱好，也希望能花一些时间来做。
并再次谈及个人的退休问题，比如他畅想，希望“建一个世界上最大的植物园，就在北京，把各种各样的北京现在没有的植物都引进过来，甚至做一些杂交产生一些新的植物”，希望“有一天能够有一点自己的空闲时间，做一点跟百度没有那么强关联的事情。”
现在63岁的万达董事长王健林：尊重王思聪的个人选择，不会刻意培养
在世界经理人的梳理中，王健林至少有两次在媒体面前回应企业接班人问题。
一是在2015年，根据当年3月最新发布的福布斯2015全球富豪榜，王健林再次夺回中国内陆首富的宝座。5月份他在接受新京报的采访中提到最大的烦恼是万达接班人的成长问题，说自己正在考虑万达接班人的梯队问题。“万达这么大的一个帝国，将来该如何办？”王健林表示，儿子王思聪已经明确表示不会执掌万达，他有他自己的性格，有自己喜欢的领域。
二是在2016年的第十五届中国企业领袖年会上，王健林再次说到，王思聪不愿意过他这种生活，“这是年轻人自己的选择”。他表示，这个问题还来得及考虑，可能交给职业经理人更好，公司职业经理人备选的人好几万，在自己的经营团队中选合适的就可以了。“刻意培养的不一定那么好吧，万达不会刻意培养。万达有五个重点产业，这五个产业的CEO都有可能成为未来万达的接班人。”
现年73岁的华为创始人任正非：家人永远不会接班
此前，关于华为接班人的传闻有多个版本，华为创始人任正非近几年基本不再谈及企业接班人问题。
2014年后，任正非基本不再针对华为接班人作出回应。华为2017年市场工作大会上，任正非提到要“从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人”，该话被众多媒体引用为标题，不过只是针对华为的人才选拨所说，并未具体谈及他本人的接班人问题。
\ 二 \
中国企业为何要直面接班人问题？
近几年，中国各领域的巨头公司的明星企业家们，在公开场合或多或少都曾被问及企业接班人问题。从以上世界经理人统计的四家企业来看，中国的企业家基本不会在公开场合很正式的回应该问题。
比如，马化腾说的是人才厚度与人才梯队，强调的是腾讯一直在不断完善人力资源的管理规划；李彦宏只是简单的表达了对柳传志的一丝敬佩，更多的是畅想自己的退休生活，依旧关心“菜园子”，只是换成了“世界上最大的植物园”。不过，马化腾和李彦宏还年轻，避而不谈也正常。
王健林似乎每次谈到万达接班人都绕不开儿子王思聪，两次都言及尊重儿子的意愿，言外之意似乎万达接班人问题就是王思聪的个人意愿问题。2016年那次回应则提到了万达不会刻意培养，但是有的是可选的人才。任正非在接班人问题上基本是在给家庭成员辟谣，其余时间则在重复华为有很多可挑选的接班人这一观点。
那么，中国的企业家们为何要思考并谈论企业接班人问题呢？
这些年，中国企业在世界舞台上展现的实力越来越强，在资金实力和科技水平很多巨头公司已经超过了国外，但是中国企业在人力资源管理上依旧面临很严峻的问题。美世咨询中国并购业务合伙人崔杰曾在接受世界经理人的采访中就提到，人力资源管理在中国企业中并没有受到足够的重视，其价值和地位在很多中国企业中也没有被认同。
崔杰向世界经理人进一步指出，中国企业的管理者从理念上都认同企业最重要的资源是人才，但实际操作上都没有重视人力资源的管理工作，更多的还是关注财务、技术、市场等硬指标，忽视了人这一“软性价值”。
就如开头所提到的皮尔斯定律：后继有人，企业才能保持长久生命力。
密歇根大学商学院教授诺埃尔·蒂奇在《决断：成功的领导者怎样做出伟大的决断》一书中将企业领导者在其职业生涯中做的所有决断分为三大类：人事决断、战略决断和危机决断。
他在书中写到，人事决断是所有决断的基础，团队中如果没有正确的人，没有合适的掌舵人，几乎无法谈战略、危机决断，如果不做战略决断、危机决断，那么领导的工作很大一部分都是无意义的。他认为，物色企业的下一任领导者是终极的人事决断。
\ 三 \
中国企业如何应对接班人问题？
普华永道思略特基于全球最大的2500家上市企业所做调查的研究发现，多数企业依然偏向于从内部选拔新任CEO，研究报告认为内部选拔CEO依然会是企业首选的计划内更替方式。
而成功的内部选拔自然离不开一套完善的培养接班人制度。本文无法给中国企业设计一套制度，因为这是中国企业自己应该思考且现在就该开始着手规划建立的一项“任务”。但是通过国外企业以往的成功实践。不难发现，在培养接班人制度上有些极高的共同点。
第一个共同点在于“未雨绸缪”。
企业的接班人不可能凭空冒出，同时还要保证核心管理层的平稳交接，这需要进行系统化规划，要建立一套标准的选拨体系。
GE对于CEO的选拨周期长达6年，即便不像GE这么“极端”，企业参照一个人才的培养周期，至少也得花费1-2年，这已经算是最短的培养周期了。因此，企业一定要未雨绸缪，尽早启动企业接班人的选拨工作。
“迟做总比不做好”，有计划肯定远胜于无计划。诚如诺埃尔·蒂奇在去年出版的《高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》一书中说到，“那些还没有一个正式的继任规划体系的公司急需构建起一个完整、清晰的继任体系，并且真正落实，来取代过去根据主观臆断和个人偏好做出的人才继任决策。”
第二个共同点在于“识别诊断”。
这跟大多数企业定期的年度人才盘点不同，指的是要对现有的优秀管理人才当前情况进行客观的诊断评估，识别并确定有竞争潜力的接班候选人。且“识别诊断”还包括给候选人提供有针对性的历练和培养机会，通过多种途径让他们接触不同的挑战。
以GE为例，他们会花费数年的时间用于确定CEO候选人，根据GE主管人力资源的高级副总裁苏珊·皮特斯不久前针对GE最新一任CEO约翰·弗兰纳选拨过程的“解密”，GE会将有内部候选人放到各种且更复杂的环境中，比如调去各种新工作岗位上进行历练，且担任更为复杂和重大的职位。
第三个共同点在于“民主决断”。
企业接班人关乎企业的未来发展，因此，这一“终极的人事决断”不应该成为一个“终极的个人决断”，而是全体董事成员的权利和责任，让每一位董事成员在接班人问题上都有发声和作出选择的权利。
还是举GE的例子，在CEO选拨过程中，内部候选人都会由董事会依据一定的指标进行考察，董事会还会对他们进行逐一评估。且具体的交接时机也是由董事会和现任CEO共同商议决定。
－＊ 经典小档案 ＊－
皮尔斯定律
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
文 / 沐野
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