做危机管理的绝世高手
在承认失败或缺陷时表现出的谦逊和自尊，是CEO的宝贵财富。抛弃死不认错的旧文化，采纳新的危机应对之道吧。
对于毫无经验的人来说，公共关系（PR）貌似是抛出某个版本的真相手段之一。在现实世界，公共关系也要基于诚实、道德和事实。公共关系的重点往往并没有放在跟客户、记者和具备影响力的人建立信任关系上。不说真话（或者被认为没说真话）会迅速地让公共关系行业的人名声扫地。
反正谎言或令人窘迫的事实是很难不露馅的。不妨想想马克·吐温的那句话：如果你说的是真话，那就没必要去记住任何事。
每天盯着互联网的人成千上万，总会有少数人对某个特定的品牌、行业、CEO或公众人物格外感兴趣。只要其中一两个人发现什么可疑的东西，怀疑感就会像滚雪球似地扩大。哪怕只是一个小小的谎言，也会引发不信任的狂潮和媒体风暴。由于风险太高，所以在传达真相时不严谨可不行。
一旦发生灾害，无论是自然灾害还是其他形式，在灾害持续期间错误带来的麻烦最大。如果你有关于9·11事件的记忆，当时社交媒体还未像现在这样盛行，你会记得那时候假消息和吓人的影像满天飞，让人们变得更加惶恐不安。当时住在纽约市的人集合起来拼凑出了所知的信息。城市里到处都是失踪人员的海报，不断地提醒你这里发生了什么。人们守着电台广播，CNN成了网上信息的一大源头；那些想要得知最新消息的人不断刷新着网站。时任市长的鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）奇迹般地平复了人们的情绪，彻夜不眠地告知市民最新的消息。处在他那个位置，正好可以传播真实的故事。对朱利亚尼来说，这次危机成了他建立可信度和信任的机会。
实时对虚假信息进行响应
由于信息传播速度过于迅猛，社交媒体既会传播大量不真实信息，也会迅速地加以更正。所以关键是对社交媒体加以监控，并对虚假信息实时响应，从而累积可靠性和信任。
没什么事情能完全按计划展开。大多数人或公司总会在某个时候出昏招。这不等于他们就万劫不复，真正关键的是接下来怎么应对。
如果某个应急预案里不包括道歉，那么注定会招来新的危机。不论是运动员还是广告机构，现实的情况是一切都能传达信息。如今想要完全限制住一个故事的传播是不可能的。相反，卷入丑闻中心的人必须在处理时报以荣誉、直率和谦逊，而且这些都要以道歉为前提——真诚、发自内心的道歉证明你真心在乎丑闻给他人带来的负面影响。道歉看起来很简单，但实际其做法已经演变得非常复杂。
从直截了当地道歉，到用幽默来消解人们的批评，像Delta、Domino’s和JC Penney等品牌已经用尽了一切手段。但沙龙网站（Salon）的一篇文章巧妙地指出：“最理想的道歉声明既能留下足够深刻的印象，让客户重新登门，又能在公司重新站稳脚跟后及时遗忘。”
俄罗斯网球运动员玛莉娅·莎拉波娃（Maria Sharapova）的吸毒丑闻出人意料地成为了一个危机沟通的正面案例。她不是通过新闻发布会，不是通过发言人或上电视挽回声誉，而是本人亲自为没能通过药检给出了直接回应，《PRWeek》杂志称其为“声誉管理的正确案例。她处理这场危机时表现出的大胆、成熟的态度令人大为震惊。”之后她获得了其他运动员的声援，这也证明了过去公关关系圈子里抵赖到底的金科玉律已经过时了。现在需要的是迅速、主动地响应。
与莎拉波娃直接道歉的做法正好相反的例子，就是智威汤逊广告公司（J. Walter Thompson）输掉的那场性歧视官司。智威汤逊的首席沟通官埃琳·约翰逊（Erin Johnson）指控该公司的CEO古斯塔沃·马丁内斯（Gustavo Martinez）违背其意愿触摸自己，且经常发表种族和性别歧视言论。马丁内斯企图将其淡化为各执一词的指责——这种做法早已过时，如今企业内几乎每个人所说的一切都有记录；而且他还是派发言人出来做了一个声明。很快，马丁内斯就辞职了，但伤害已经造成，尤其是对智威汤逊的伤害。
对批评意见“透明”处理
韦克莱夫·让（译者注：Wyclef Jean，拥有美国、海地双重国籍的嘻哈歌手）知道竞选海地总统，给这个国家带来真正意义上的影响不会是一帆风顺的事；当然，他也知道要帮助这个西半球最贫穷的国家，没有捷径可走。但经过一番挣扎，他在2010年决定走上这条路时，心里清楚自己参选的消息是让经历地震侵袭的海地受到全球关注的最佳途径。当时美国的《时代周刊》在官网上表示：“韦克莱夫·让高调地进军海地政界的做法将整个世界的注意力拉回了这个国家，有利于激励国际社会的捐助者将数十亿美元的物资输送给海地，对该国的灾后恢复起到了关键作用。”
韦克莱夫·让在地震之后立刻聘用了我们，当时笔者就知道，我们的使命是帮助他不知疲倦地追求海地的灾后恢复。笔者所在的团队负责处理观看、支持和嘲笑他的媒体以及有影响力的人，好让他能专心达成更大的目标：让海地成为那些能产生巨大影响并最终扭转海地局势的人最关注的事情。
从海地地震到韦克莱夫·让的海地总统竞选之路因海地官员判定其不具备竞选资格而终结，不管这中间的几个月发布出去了什么样的消息，笔者在他身边学到了几招。有一点比其他经验更加明显，与危机管理的关联最大：承认错误和缺陷，从而大大缓解其轰动效应。
韦克莱夫·让对媒体的坦率、不遮不掩的态度是与众不同的，也能给人带来启发。他没有逃避自己的错误，而是道歉后继续前进。在非政府组织Yéle Haiti基金会引发争议时，韦克莱夫·让站出来承担了责任，笔者听到这一消息时太高兴了。有了韦克莱夫·让的帮忙，我们不仅能毫不隐藏地面对批评，在之后强调Yéle Haiti的积极影响，还能在他参选海地总统的短暂时间内管理他从音乐人到可靠的总统候选人的形象转变。最重要的是，我们成功地强调了韦克莱夫·让及他的组织在帮助海地灾后恢复方面起到的积极作用。
促进负责任的文化
正如这些示例证明的那样，最高级高管出来承担责任才是这个追求透明度的时代的正解。在传媒大亨鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）让出21世纪福克斯公司的领导权时，声称他对旗下《世界新闻报》的电话窃听丑闻并不知情，撇清与此事的责任，此举给他的声誉带来了无可挽回的损害。默多克违反了一条关键的法则：不论组织中有谁卷入了麻烦事，接受批评的必然是公司的领头人。正如俗语所说，上梁不正下梁歪。
对于最高级高管来说，确保员工为了共同的目标而努力，从而营造负责任的文化是很重要的。每个人都应该了解完成自己的工作需要做些什么，以及如何推动企业前进。公司或许需要进行一些培训才能找出组织中能够大显身手的人才，不过要想在企业文化中灌输负责任的理念，领导者的一言一行都得体现出这一点。
当CEO为失败承担起责任，自己面对批评时，负责任的文化往往才能成功地树立起来。星巴克的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）曾因承认该品牌已经迷失了方向而广为人知。他花了很大力气讲述这个故事，自己站出来面对失败的风险——对此感到兴奋的不止是媒体，还有那些好奇心旺盛的咖啡品尝专家，正是后者帮助他将公司拉回正轨。作为CEO，舒尔茨如今既推销焦糖玛奇朵，又兜售激情、理想的价值观和对领导力的热爱。
德国汉莎航空的CEO卡斯滕·施波尔（Carsten Spohr）则是在一开始犯错之后醒悟了过来：在德国之翼（Germanwings，汉莎航空下属的航空公司）发生坠机事件之后，施波尔发布了一份声明，称飞行员“百分之百适合飞行，无需资格证明”。然而当该飞行员后来被曝出蓄意坠机时，施波尔随即安排了航班去接遇难者的家属，将汉莎航空和德国之翼的徽标改成黑色和灰色，并取消了汉莎航空的60周年大庆。坠机事件三天后，公司就公布了一项新政策，驾驶舱内在任何时刻都应当保留两名经过授权的机组成员。施波尔本着同理心和人道主义，以谦逊的态度公布了所有的信息。这正是在巨大的危机和惨剧面前，正确的践行负责任文化的绝佳示范。
简而言之，在承认失败或缺陷时表现出的谦逊和自尊是CEO的宝贵财富。抛弃死不认错的旧文化，采纳新的实践，承认自己会跟常人一样犯错吧。
成为处理危机的高手
在发生危机时制造新闻本质上跟平时没太大差别。只不过要更注意及时处理危机造成的阻碍。
做好最坏的准备。
来自Bendel Communications International公司的佩姬·本德尔斯（Peggy Bendel）是《It’s a Crisis! Now What?》一书作者。她建议用处理现实中危机的方法来处理公共关系危机：设置一个团队来阻止灾害扩大，全天候监控媒体，并建立能随时面向媒体或公众发布消息的多级发言人系统。你不是每次都准确估计危机扩散速度，但你可以未雨绸缪，准备好应对最糟糕的局面。
跟时间赛跑。
SKDKnickerbocker公司的高级副总裁Jon Reinish提了一条建议：想办法抢在危机爆发前发布消息，这样你就能自行引导消息的扩散，而不是任其蔓延。如果可以的话，用独家报道的方式控制你所发布的内容。这么做能让记者满意，然后你才能精心打磨自己的故事。
“无可奉告”是下策。
公司不出声只会让对手和痛恨你们的人占领媒体阵地，把你们没说的都抖落出来；社交媒体（就跟自然界一样）痛恨“真空”。先跟你的顾问、你所信赖的高层和你的董事会拟定一份声明。如果说得太少（或者什么都不说），可能会给危机火上浇油。
准备好坦白。
如果已经发生的丑闻涉及到可疑的行为，最好是本着人道和谦逊的态度加以处理，然后翻篇。以脱口秀主持人大卫·莱特曼（David Letterman）在美国国家电视台上承认出轨时的谦逊态度为例，承认自己犯下大错之后，莱特曼打动了那些最有可能理解他的罪过、欣赏其坦诚态度的观众。
让自己脱颖而出。
在面临压力时迅速采取行动是管理者能够身居高位并保持其声誉的一项关键特质。只要能维持声誉，公司的领导者就有很大的机会扭转局面，重新赢得消费者的青睐，把那些在爆发危机时不擅长维持其可信度的企业比下去。
脑子要快，手也要快。
抨击网上品牌如今已经成为了生活中的常态。在双方开始沟通的时候，管理者要及时现身，然后承认错误，真诚地道歉。绝对不要动掩盖问题的心思，遮遮掩掩只会自寻死路。
留神你的腔调。
危机爆发时，关键不只是你在什么时候说什么话；说话的方式也至关重要。你需要的是展现出权威身份，而不是加重对方的焦虑；但如果过于轻描淡写又显得不真诚，过于慌张则显得你对危机缺乏准备。
原文经许可，摘自Marian Salzman撰写的《Agile PR: Expert Messaging in a Hyper-connected, Always-on World》一书。Marian Salzman于2017年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM（AMACOM, division of American Management Association International）出版。秦岭译。
英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education（亚洲）购买。
来源 / 《世界经理人》杂志