在这个世界上，最好的关系如非亲情与真爱，那么剩下的都是利益交换
他说他们有个很好的项目，是个平台公司，是家庭管家综合服务类，包括装修，家政，维修，安装，家具家电，垃圾分类等…
我说，你们了解平台吗？对于这个词你们是怎么理解的，从运营的角度上看，凡是涉及的门类越多，就意味着实际运营中的难度会越大，诸如你们说的装修，家政，维修，安装，家具家电，垃圾分类......，分了6大类，就意味着这6大事业部，在具体执行的时候，有没有想过，运营所需的人力与资本以及相应的资源调配，而且你知道平台的实现路径吗？平台预想成为平台之前得先是工具，既是工具有没有考虑过工具本身的可替代性，或者说你工具的唯一性是什么？
他是这么说的，他说，关于资金方面暂时不用太多考虑，已经有投资公司有意向了，目前已经快谈完。至于他们的规模，他们的打算是先从省会开始，然后向外扩张。在推广方面，他们不准备花钱也不会花一分钱，也能实现规模的快速增长。我不知道这家投资公司实力到底如何，但凭我对投资人的了解和接触来看，这似乎有点天方夜谭，一个还没有研发完的产品，就有人愿意投资千万级别，好像是在开玩笑（具体我会在新书当中揭示）。而对于所谓的实际运营，他们竟然不用花一分钱就可以实现规模的快速扩张，这也令我惊讶，或者已经超出我的认知范围。
我本来还想给出一些建议，但人家都这么说了，我也就只能附和着说，好和非常好。
但我的脑子里，总是想起13年前的那些“轻公司”们和“轻公司”的代表——凡客诚品。
中国互联网史中，13年前有个词非常火爆，那就是“轻公司”。大家说，互联网不做重资产，一定要做轻，轻才是未来才是出路也才是方向。那会陈年的凡客诚品如日中天，那是属于门户的时代，彼时的凡客诚品几乎包了四大门户的重点广告位，而在边边角角里，也有各种轻公司的广告，他们卖衬衫，长绒棉是那会的衬衫材质，英格兰是它的风格，29元包邮的衬衣好像质量也不错，是我对它仅有的认知。
那是属于中国B2C电商的黄金年代。此时的当当网在卖书活得很滋润，京东在自营着自己的3C数码过得也很不错，只有阿里巴巴相对坐稳了头把交椅且风头正劲，腾讯对电商依然蠢蠢欲动。而凡客诚品的广告则打的铺地盖地，如果你是外行，你会觉得凡客诚品就是最牛的电商公司。毕竟它才是被业内人士和媒体们争相报道和讨论的重点，行业的小老板们拿起皮尺就准备抄袭了，他们言必称凡客，觉得凡客是学习的对象，包括界面，这不是笑话和个案是现实里真实存在的事情，我甚至写多诸如界面设计的文字，提请那些皮尺老板们注意形似和神似的关系。但人都跟疯了一样，谁还会在意你的思考，反正凡客已经成功了，人们只会在乎此时成功者的每一个细微动作。凡客就是轻公司的典范与代表。但今天，如果你从事互联网的时间稍短，你能知道凡客吗？NO。
凡客诚品本来经营的是很好，高速的增长，快速的销货量，媒体人的热衷，凡客开始走上了“大跃进”的路，凡客不断的拔高自己的营业额和影响力，他们的业绩几十倍几十倍的往上拔高，似乎不拔高你都不配待在凡客这家公司里。作为一家如日中天的电商公司，要提升营业额只有两条路，要么扩大品类，要么扩大用户基数。他们两条路都走了，他们加大广告投入，然后又迅速的扩大品类，他们太像一家百货公司了。狂热的结果之后，公司出现了规模性库存，这直接让凡客就此一蹶不振。这是后来媒体所分析的原因，当然也算正确。与此同时，其它的电商公司走向了另外一条路，他们不做自采自营，却开放端口给供应商，让供应商在上面开店自营。看似是两条不同的路却决定了最终的结局。今天没人会提起凡客，提到凡客总有各种事后诸葛亮来总结与分析。
此外，我还想到在大洋彼岸的美国，有过类似的网站，就卖鞋子，在国内还流行过一本名为《三双鞋》的书籍。书的作者本身就是这家网站的创办者，我当年也是这本书的读者，有一个概念我记得很清楚，他说，当我有一天走到办公室里，我发现很多人我都不认识的时候，我觉得出事了，于是，他结束了自己的事业（当然是人家的创业过程中的一小段）。而那会的凡客诚品，据说光是副总次就有几十位之多。越是狂热的时候就越要保持冷静，当然可能也是氛围使然，众人皆醉我独醒的状态就是出局。这种狂热将凡客拖上了不归路。我自己本身是做运营的，我太知道多增加一个品类所带来的结果与后果。每扩充一个类目就意味着资金成本会成倍增加，一方面是资金成本压力大，另一方面则是人力压力大，从哪里去找那么多合适的人。在所有的经营当中，资金是容易被解决的，但对人的管理却未必会随着规模的扩大而提升，相反它的管理要求会更高，领导人往往为了增强对项目本身的可控性，人资行政部门就会投桃报李的去做所谓的流程管理用一堆条条框框去把控项目中人的形式方式和做事原则，这本身也没有错，关键在于，忽略了人在经营中的能动性，从而导致效率低下决策缓慢和最终的人浮于事，没人对此负责，这是中国企业管理最为常见也最为致命的矛盾。
现在我们回过头来继续谈论西部某省的互联网项目。这些建议我本来是想要在微信上与其沟通的，但后来对方信心满满的大胆陈述我就咽下了我的建议，但还是想要将这些我能看到的常见的运营策略和思路通过局部分享在这里：
第一，之所以举例凡客诚品，我不是要讨论陈年有多失败，相反他很成功。凡客的问题就在于从一开始的“轻”变成后来的越来越重，这种重就在于快速的扩展品类，让它难以负担，无论是资金，人力都没法做到极致，相反造成了很多浪费。从卖衬衫，到鞋子，到帽子，以至于是所谓的拖把，完全脱离了他的初心。每写运营的时候，我总是不厌其烦的告知所有运营人，运营和打仗没区别，伤其十指不如断其一指，要集中优势兵力和优势资源，在某个类目当中先行跑出爆款跑成头部。而西部某省的互联网项目，从一开始就为了规划了宏达的未来，延伸出6个大类。我恶意的猜测一下，恐怕这些人还不及陈年的一半，又怎么能控得了这么大盘子？遵循基本的运营规律和常识，凡客在这上面犯过错，难道他们也愿意再试一次，为中国互联网再添加一个案例？
第二，关键是这么大的盘子，他们竟然告诉我，他们不准备花一分钱还能实现快速扩张。我必须承认这已经超出我的认知，但我想从运营的角度，尤其是人性的角度，来看待所有的合作关系，在这个世界上，最好的关系如非亲情与真爱，那么剩下的都是利益交换。那么我想我能确认的是，互联网项目说大了创业是伟大的梦想，说小了就是创业，而在创业过程中，既然不花一分钱，还能实现规模的快速扩张，那势必意味着在某些方面是需要用资源进行置换的，那么这些人的资源是什么呢？是项目本身的吸引力？无论是对消费者目标用户你有什么资源可以让用户选择使用你，实现你的不可替代性？诸如此类的项目，如果我没猜测的话，要想在一年内实现规模的快速扩张，只有一条路可以去走走看，那就是招商，不断的各种会议营销和招商大会，让不懂行的入坑，其实类似项目，我在2017年就为江西某公司做过运营策划。只是因为在实际操作中，我无法认同不管代理商死活的做法，直接选择了终止顾问合作。那么我很想知道，该西部省份的互联网项目怎么在实际运营中采用什么样的运营策略说服代理商？
在互联网的项目驱动中，有两个驱动，一个是产品驱动，另外一个就是人工驱动。面对这个所谓的APP，我也没看过这个APP，他们毕竟还在开发中，我想象不出来，是什么样的APP，具有如此的不可替代性，他所告诉我的，让我总感觉其与58同城类似，而如果想要往走前，恐怕58同城也是拦在它前面的一堵墙吧？
第三，不要轻易将你想到的误以为是做到的，这是错觉。你可以去想象去激励自己给自己打鸡血，但还是必须明白，事情不是靠想象就能完成的，它需要面对市场，消费者和你的合作伙伴，也就是代理商。再完美的规划在实际运营中几乎问题频生，这既需要运营经验丰富的人在其中见招拆招，还要一支执行力强的团队快速的去执行。那么其本身经营能力到底如何呢？都得打个问号。
撰写此文的目的就在于提醒哪些有伟大梦想的平台公司和一些外行创业者，无论你多聪明，在实际运营中，你都必须得遵循人性规律和常识。凡客已经缴过学费了，其实中国的所有互联网公司没有不缴学费的，既然很多案例都告诉你了，这是一条撞墙的路，那就走得谨慎点，别去踩已经能看得到的坑。看到是坑还要往上踩，不是傻是什么?认知有限，到此结束。
本文也将收录在新书《运营如何思考——互联网项目运营管理的常识与策略》中。
新书在售：