我觉得5S不是基础

本期问题

群友思考

汕头-达鑫：

我觉得5S就是基础，各行各业真正职业化专业化的前提，我对5S的标准就是现场不该出现的不能出现，妨碍工作的要改，可有可无的要去掉。最基本的做不好，其它能做好基本上靠运气。5S做得好，人做事不会差哪里去，5S做得好的人做事有条理，知轻重，擅规划，有恒心。

Frant Young：

我觉得，5S是精益生产的基础没有错，但5S不是基础。能做好5S是相当不容易的，需要大量的领导支持、人员执行、检查、奖惩等一系列的相关因素。

杨明：

我个人觉得5S提升和企业管理水平的提升息息相关，5S是实现企业管理水平提升的手段，目标是企业管理水平的提升。若只想方设法提升5S水平，不提高企业管理水平，那么5S是肯定做不好的。比如5S中物料三定，其跟企业的物料管理水平有很大关系，若企业没有三定的基础，5S的三定做出来也是骗人的。（5S是企业管理的手段，而不是管理目标）。

Julia刘娟-奥地利：

5S只是一个工具。就如炒勺，要评价菜做得好不好，和炒勺这个工具实际关系不大。最关键的是，掌勺人的厨艺水平。只有人才能组织和选择这些工具和因素。水平不一样的，选择组织的肯定不一样。结果也不一样。我们说的是系统性的，最主要的。然后次要的,谁主宰这个系统和结果。

吕宁-精益生产：

做5S个人建议就是要先形式化，后面再做行事化，真正做事，最后做形势化形成习惯，虽然发音一样，但是意思完全不一致，这不是玩文字游戏，不但要学型也要俱神。5S不仅仅是一个工具，也可以看成是一种思维方式和逻辑，另外炒菜好不好大厨的厨艺只是其中一个方面，人，机料，法，环都要考量。

星期五：

如果车间布局合理，物料配送也及时，制程平衡，目视化管理做的也到位，5S也不会差到哪里去。那么现在的问题是由于前期的种种原因造成的各种不到位问题是否已经解决，如果没有，那么下策即是按照老板意图执行。所以单纯谈5S个人觉得意义不大。他只是一种工具，作为我们从事工业工程会使用到的一种工具。

派大星：

5S必须是持续性的，而且是从高层一直重视并参与的，定期持续的检查活动不能停，每次活动最高层必须参加，只要这点能做到，基本上不会差。很多5S半途而废是因为高层放弃了，有点什么事就不来参加检查活动，那么，下面的人自然不重视了。检查，记录问题，下一次会议前确认所有问题有没有解决，只要做到这些，赏罚其实还是其次。最主要最高层必须重视，必须坐镇，把问题点公布，然后改善的进度也公布，谁做完了，谁没做，这也是一种赏罚了。在我待过的一个日企，每周一次检查活动，副总每次都来，连品质会议都给5S例会让位，这样的例会持续了十年。

总结：多数人推行精益生产，会先推行5S，（其目的是既可以保持生产现场秩序的稳定、提升团队人员的素养），再开展其它的工作，只不是绝对的基础关系。

那5S与精益又有怎样的关系呢？

一、相同点：

1、5S与精益生产均起源于制造业的管理方法和系统化知识及工具体系；

2、现5S已延伸至服务业等其它行业推广应用，而精益生产已拓展至精益供应链、精益物流等其它分支体系，不再仅仅局限于生产制造；

3、5S与精益生产均可用于对团队管理标准化和技能提升的管理工具，从而形成公司的管理文化。

4、常规情况下，多数公司推行精益生产，会把5S作为精益生产中的基础环节。

二、不同点：

1、5S的实质是生产人员对5M1E的一种管理工具和套路，而精益生产则是一种制造管理管理体系的哲学延伸；

2、5S界定了“五常法则”的层层递进关系与持续化管理，而精益生产在不同的年代、企业、行业等衍生出不同的管理工具，比如单件流、平准化、6sigma、VSM价值流、JIT等；

3、5S强调的是对5M1E的规范化管理，而精益生产强调的是有限资源的最大化产出。

三、发展趋势：

1、5S：在国内有些公司延伸至6S（+安全）、7S（+保密）、8S（+习惯）、9S（+学习）及QS（+质量）等，为了管理的需要延伸出不同的管理文化è当然S的多少与管理的实践效果没有必然的关系；

2、精益生产：许多制造型企业为了打造自己的管理文化，不同的公司有不同的管理运作模型，如 丰田有TPS、福特及富士康有FPS（F只是公司的第一个字母而已，不同公司所经营的业务、产品、工艺及组织运作均有差异）。