国美能否再造国美？

“国美能否重新走上辉煌？”2010年后，各种猜测和分析从未停止。

不难理解为何外界如此期待。

国美曾定义零售。从1987年第一家国美电器门店建立，到1999年在全国攻城略地，国美用短短十年时间，以同行乃至整个商界难以想象的速度扩张、并购、上市，成为行业第一。

然而，十几个春秋后，商业环境已经完全改变。线上零售迅速崛起、线下场景亟待创新、年轻群体不再将价格视为唯一购买理由……

国美再出招。

先是合纵连横，与京东、拼多多达成联盟；又引入前百度老将向海龙加入，储备互联网人才；还大改内部组织架构，拆分成线上平台公司、锅美优食公司、物流平台公司等多家子公司；并大推“真快乐”APP，上线“抢-拼-ZAO”、短视频、直播等玩法……

对于国美来说，要对开篇问题给出一个让人信服的答案，先要解读一系列打法背后的逻辑是什么？它在瞄准哪里？又能带来什么？

一，出招

一个月前，国美APP更名为“真快乐”后上线。这更像是一款新APP，集合了当下流行的拼团、直播等玩法，强调娱乐和社交。除了那只标志性的小老虎，很难从中找到国美原有的色彩。

放弃老品牌、启用新品牌，对任何企业来说都算是一次革新，更何况一家已有34年认知的老牌企业。但从市场大环境来看，国美有这样做的理由。

中国消费者的消费特点有过两次明显转变：一次是改革开放后，随着生活水平的提高，中国消费者的消费需求猛增，大量的空白市场等待被填充。一次是互联网尤其是移动互联网的崛起，消费者的消费习惯正逐渐从线下迁移到线上。

国美的发展，有着鲜明的时代特点。它抓住第一次改变，通过低价、大规模开店，迅速抢占市场；在第二次改变中，作为当时的行业第一，它对新事物保持了敏锐，在2003年前后便上线电子商城。而当前，摆在国美面前的新局面是：消费者的消费行为和喜好再度变化。

一方面，消费者更加依赖线上。根据中国互联网信息中心统计，截至2020年3月，我国网民规模达9.04亿，网络购物用户规模达7.10亿。2019年网络购物规模达10.63万亿元，同比增长16.5%。

另一方面，线上购物方式呈现娱乐化、社交化的趋势。拼多多、社区团购在近两年的快速崛起，说明最原始的以“熟人”为背书的购买方式依旧极具吸引力。毕马威发布的直播电商报告显示，2020年，直播电商规模在一万亿左右，占到线上零售规模的10%，2019年这个比例还只是4%。

在商业社会，变化意味着机会，每一次转变，都有新的巨头诞生。

国美的转守为攻，与其说是战略的转变，更像是互联网来势汹汹之下的迎战而上。因为面对消费者行为变化，守是守不住的。

线上的社交化和娱乐化也确实符合国美本身特点。

相比较传统电商，当前线上购物的发展更依赖于熟人关系，通过社交进行裂变传播。国美手握近3000家门店，拥有数万名导购，这是天然的资源。根据六度人脉理论，通过六次裂变传播，理论上可以触达任何一个消费者。在每座城市，依靠当地导购，国美可以最大可能触达当地用户。而这些导购也是天然的“直播主播”，没有谁能比他们更加了解产品和当地用户的消费喜好。

这种社交能力已被验证。2020年新冠疫情给零售行业带来冲击，上半年全国社会消费零售总额同比下降11.4%，全国线下渠道家电产品零售额同比下降29.3%，而国美在第二季度，借助数万名员工所建立的社群，销售收入环比提升103%，综合毛利率为16%，恢复至疫前水平。

二，必杀技

显然，仅仅只有一个社交化娱乐化的线上入口还远远不够。国美的真实意图是建立一个线上线下双平台。

线上线下融合的故事早在2010年后便不断有人讲起，先是各大团购网站，再是各大上门服务平台，然后是互联网巨头……当下最大的看点是巨头们如何对线下进行改造。

综合来看，路径基本为二，一种是对线下的投资入股，过去两年，阿里、腾讯、京东、网易等巨头线下“扫货”到了疯狂的地步：参股永辉、华联、高鑫、家乐福、步步高、居然之家、海澜之家。另一种是自己开店，如阿里，孵化出盒马。

无论哪一种从目前来看还都没有完全跑通。互联网玩家缺乏线下操盘经验，更多的是做技术上的支持。

国美的打法有所不同。

没有争议，相比强大的线下实力，国美的线上能力稍显弱势，但如上文所述，国美线上采用娱乐+社交的玩法，发挥门店和导购的作用，发扬优势，规避弱点。门店是天然吸引用户的“磁场”，再加上真人导购的社交力量，这比互联网玩家花费几百推广费用拉来一个新增用户效率高太多。

更重要的，门店是最好的展示和体验平台，纵使线上规模日渐庞大，但用户对于线下强体验的依赖仍然不曾减退。这也是为什么小米喊了那么多年互联网思维，最终还是走到线下做了小米之家。而国美提出“家·生活”的概念，将家庭生活场景细分为娱乐、办公、家装等，进行展示。此外国美还借助门店，推出3-5公里服务半径，针对小家电的“闪店送”服务，可实现最快半小时送货上门服务。

门店之外，国美手中的另一必杀技是供应链。

供应链是零售商的命脉。1999年，国美在全国范围内跑马扩张。在这个过程中，最知名的就是价格优势。借助低价格，国美快速抢占当地市场，而销售额爆炸式的增长，又给了品牌厂商极大的吸引力，价格又不断被击穿。如此往复，国美与海量品牌厂商达成合作并拿下极有吸引力的价格。

与商品配套的是国美的大件物流能力。依据国美官方公布的数据，国美的物流网络可以覆盖中国95%以上的地级市，能够在180多个城市实现当日达，920多个城市实现次日达。

在线上线下融合中，国美对供应链的规划是将其开放出来。具有代表性的案例是与京东、拼多多的合作。

去年4月，国美与拼多多正式达成深度战略合作。国美将供应链、中大件物流网络、服务解决方案等“零售基建”接入拼多多。一个月后，国美又与京东达成合作，除资本外，双方还涉及到联合采购，累计金额达300亿元。

从这个角度来看，国美在线上线下平台之外，又扮演了供应链服务商的角色。

三，赛事真正开始了

国美想要建立一个线上线下双平台，从战略上来看，有巧妙的地方，即避开中心化电商，借助门店和导购走社交、娱乐的路子；有杀手锏，那就是积累34年的供应链和物流体系。

但难度也不言而喻，一个核心拷问是：战略如何落地？

船大难掉头。一家成立34年的大型企业，已经形成固有的经营方式和管理方式。如何让员工跟着公司进行巨大转变又保证人心稳定，考验着领导者的智慧。

国美先动的是人才和组织。2020年8月，原百度搜索公司总裁向海龙加盟国美，负责在线业务。

同年9月，国美进行组织架构调整，对各个业务板块重新梳理，六家公司：国美在线公司、国美家公司（暂定名）、国美电器公司、锅美优食公司、国美定制公司、国美投资公司。按照国美官方说法，各业务线以线上平台为主导，各个公司独立发展。

在今年1月的战略发布会上，国美零售CFO方巍提及国美接下来的看点，也能看到国美的一些执行上的变化：继续拓宽品类，在保持主体家电业务增长的同时，发展非家电业务；除了销售额，以后会更加关注GMV、月活及用户使用时长的增长，因为“这些数据会更直接反映我们用户的触达和转化效率”。

从管理到业务范畴再到发展指标，我们看到一个以用户思维、平台思维和科技思维为导向的全新国美。

新零售、无界零售、智慧零售等一系列新浪潮不断出现，社交电商、社区团购等一大批新业态层出不穷。这让越来越多人意识到，电商网购绝非最终形态。

最终形态是什么？没有答案。在不确定中摸索，后来者往往能少走弯路，由防守转为进攻的国美正在追赶新时代。

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