地产与文旅双视角下的组织管控，从授权谈起
文/王静
博志成管理咨询中心 项目经理
企业在发展中不仅会迷茫，更会遇到形形色色的问题，其中，组织管控是最为常见的管理咨询需求。
博志成咨询团队在与多家房企的合作与服务中发现：
（1）有的企业将组织管控优化视作管理基础的完善，希望借此企业从粗放的“老板管理”逐步向“科学管理”转变；
（2）有的企业将组织管控优化视作企业发展壮大中的一次适应性调整，希望借助成熟企业的模式，梳理自我发展过程中的组织瓶颈；
（3）有的企业将组织管控视作为战略落地的第一步解决方案，一般具有明确的企业发展战略意图，希望在组织架构的调整中，明确核心业务及相关业务之间的协同与取舍；
（4）还有一些企业认为，组织管控是一张几分钟内可以画完的架构图，解决不了太多的问题；
（5）又或者，将组织管控应该视作为“万能药”，以期解决所有的管理难题……
总之，不同企业，对组织管控有不同的观点。
我们发现，不管企业差异多大，在组织管控的咨询实践中，“授权”却是始终绕不开的部分，也是咨询团队与企业共同探讨、内部拉锯时间最长的环节。
要解决“授权”的问题，抓住以下几个关键点，或许能够帮助企业在组织管控的优化环节，紧抓期望获取的价值、理顺凌乱的思绪、缩短内部势力损耗或纷争的时间。
战略意图是组织管控优化的红线
1. 根据战略意图定组织——明确集团关注什么，抓什么很重要
在组织管控的变革中，管理诊断是第一步，在这期间，咨询师可能听到不同的声音与期望。就个人诉求而言，所有关于企业发展的建议都有存在的理由，但是，只有符合公司战略意图的才有可能上升为合理的建议。
博志成在咨询实践中，往往将战略研讨前置于组织管控。这是因为，通过战略微咨询，能在两天一夜或者三天两夜的时间里，集中开展核心中高层的头脑风暴，让公司老板与核心高管就行业大趋势中公司的优劣势、机会及威胁、3-5年战略目标以及投融资标准、团队建设、企业文化等进行面对面、充分的交流，并且达成共识，以明确企业未来的路径与短、中、长期内要解决的问题。
而对于文旅/小镇企业而言，除了以上内容，还需要就企业的发展模式、竞争模式、商业模式、资源整合模式、客户战略、产品战略、区域战略、价值链战略以及关键业务路径、文旅/小镇项目单体的总体规划及运营构思进行差异化的讨论。
当然，对于战略意图明晰或者已经做好战略规划的企业，组织管控的设计环节比较容易统一思想、达成共识。
一个企业，只有具备上下统一的战略共识，才能笃定前行，能够有效地明确战略、投融运销、设计、成本、人力、财务以及相关产业的产业单元在组织中的定位及下沉幅度、授权比例以及人员配置。从这个维度上看，战略意图是组织管控设计的红线。
什么都想要是一种执念
组织架构设计要学会取舍
2. 根据业务模式定组织——单一业务与多元业务的组织变革模式截然不同
组织架构设计中，有两种典型企业容易掉进“什么都想要”的坑：一种是区域龙头型民营房企，另一种则是文旅/小镇型企业。
区域龙头型民企由于得天独厚的政商资源、市场口碑，其传统地产业绩往往能占据区域前三甲，甚至与全国型企业的区域公司形成业绩抗衡。在这种情况下，当企业规模超过100亿的时候，房企的老板往往在“梦想”多元化，最直接的动作，就是要在组织架构上增加文旅事业部、康养事业部、长租公寓事业部……称之为“提前布局”。
但是，单个城市的政策风险与规模不利，都会导致异地投拓疲软，往往限制了这类企业的多元化“梦想”空间。至于偷偷实施股权投资或资产收购，先看看恒大2016年先后出售粮油、恒大冰泉，万科上世纪90年代大兴多元化后再专注住宅、2019万村计划中止的情况，也可对这些尝试的结果猜测到一二。
反过来，看文旅/小镇类企业的“执念”。多元产业包装下，可以让概规蓝图更宏伟，让资本的想象空间更大。但是，产业投资周期（短中长期）与投资模式（自主投资还是股权合作）才是决定组织架构的产业支撑。比如，一些“乡村振兴”红利下的小镇，农业是必不可少的一个产业单元，而对于旅游、康养、教育等产业如何配置和取舍，才是这类企业真正的考验——运营与融资能力能否支撑落地的环节。
在内部管控上，对于不同产业单元的进行差异化授权更是必然。至于地产业务，小镇企业往往认为，地产属于解决短期现金流的机会型业务，一般会做出“舍”，同时放大住宅类开发合作伙伴的要求——非地产品牌不合作。
没有规模和品牌的地产公司怎么好意思与文旅/小镇合作呢？毕竟能够主动发起与地产合作的文旅/小镇类本身品牌都不差，而在品牌、融资、产品品质方面都不具突出优势的中小型房企，很难引起文旅/小镇企业的注意力。在这种合作“偏见”下，“去地产化”及“产业多元化”的焦虑也从龙头房企向其他企业蔓延开。
讨巧的借鉴是一件好事
但不要忘记短板提升的时间差
3. 根据业务范围定组织——从本土深耕到跨区域布局，对于一线不精不专可以灵活应变
在组织架构的设计过程中，大多数中小型企业多采用“总部-项目公司”管控模式，在项目管控过程中解决横向打通。龙湖的“PMO”模式就常被中小企业争相“借鉴”，甚至当做创新之路。
对于中小房企，这种“借鉴”的确有助于高效传达总部的决策精神、打破部门边界、调动总部专业部门的协作能力、提升决策效率、规避一线项目公司项目总能力不强的缺点，为公司积累标准化提供时间差，具有一定的可行性。
但这种“总部-项目公司”管控层级下的“PMO”模式，对于PMO负责人的协调能力与跨专业能力则具有较高的要求，且随着项目逐步增多，总部管控幅度逐渐释放，必然会紧抓两类职能：对资源依附能力高、影响重大决策的投、融、资、研；影响成本变动的设计、招采。另一方面，将一线灵敏感应的工程、营销逐步下放。
这些将导致非关键岗位人力资源逐渐下沉，一线组织向跨区域适应能力更强的“PMO”区域下沉或流动，或者干脆转变为城市/（成熟）项目公司模式发展。
因此，倾向于借鉴的企业，在对标运用的过程中，一定要看见组织管控的阶段适用性，提前筹划组织裂变。
文旅/小镇类企业在起步期，同样借鉴“PMO”模式以打通跨产业的直接协同。但是，文旅/小镇复合型人才的缺失，也常常导致这样的“PMO”模式并未从实质上起到过跨部门的协作效果。毕竟做农业的、做旅游的、做地产的、做文化创意的，产业之间有着不可逾越的运作逻辑鸿沟与不连贯的企业商业模式。
至于未来成熟后，是否朝独立的产业集团发展，未可说。毕竟，文旅/小镇类跨区域的裂变，并不仅仅是项目复制，而更多是城镇化进程研究、项目资源严苛选址、政商合作定制模式、产业资源导入、企业合作或品牌输出等多模式组合。
标准化能力是相对的
但恰恰决定了授权模式
4. 根据标准化基础定组织——有没有标准化或能否标准化，是授权差异化的根本区别
住宅全面短缺时代已过，美好生活成为了新时代的国家大IP，地产行业随之进入高位盘整期，抓住区域城市化轮动机会迅速做大规模的机会犹存，但追求品质、追求改善需求，则是精耕地产房企的共识。追求美好生活方式背后，更是高标准与高品质的“双高”竞争。
比如，中梁地产学习碧桂园好榜样，不仅学到了“控股集团——区域集团——区域公司——事业部——项目公司”的五级架构下区域下沉、充分授权的管控模式，学到了“小快灵”的投资模式和节点奖、专项奖、项目跟投与成就共享的激励保障，还演变出一套中梁的“精总部、强一线、小组织”的阿米巴生态经营模式，深得“唯快不破”的真谛。高度标准化与多重激励手段下，更能踏准节奏，以3年5倍增长速度（2016-2018），从百亿三连跳至千亿，2019年7月16日登陆港交所。
学习碧桂园、中梁好榜样的百亿企业不少。学到了什么呢？“2小时出组织架构图，区域区域总竞聘上岗、狼性文化”，但是，投资标准化、产品标准化、营销标准化、价值链授权以及激励不能按时兑现的“心结”始终解不开。所以说，学了标杆的面子，却没有迎头赶上、缩小与标杆差距的里子，即使组织架构图画得再神似，形式上模仿得再像，运营机制上也无法突破管理现状中的突出问题。
对于文旅/小镇类企业，个性化的产品在不断挑战标准化之下的产品不适应，但这不代表文旅/小镇类企业就没有“标准化”。在诠释美好生活服务及产品的过程中，要更多关注目标客户生活方式与主流产品设计的组合，主流产品服务包、物业服务配置标准、建设用地与非建设用地之间的配置标准，政府与企业合作的标准，村企政府之间的共赢标准，合作商选择与融资能力匹配的标准，产品规划与产业资源配置的标准等等……所以，一般无标准化下的文旅/小镇类企业，往往在授权过程中呈现出与传统地产不一样的做法，有时候，看起来甚至是反其道而行之。
不同的发展阶段，
企业对于授权的适应能力也不同
5. 根据发展阶段定组织——在创业期、发展期、成熟期，对于组织管控模式的选择要据实考虑
在组织管控模式上，一般按操作性管控、战略型管控、财务型管控三种模式作进阶划分。
在初创期，传统房企大多选择总部与项目公司上下职能部门全对应的操作型管控模式。总部强，且各部门对项目公司全程强管控；随着企业的发展组织逐步向战略型管控过渡，总部各部门参与项目公司的深度有所区别，根据纵向专业成熟度和一线项目总的横向管控能力，形成关键价值链上的差异化授权。
对于单一业务型的地产企业，基本服从“操作性管控向战略型管控逐步过渡的演变路径”。但是，对于产业复合型的文旅/小镇类企业，这种管控模式演变路径并不适用。
首先，文旅/小镇类企业由于模式差异化、行业人才缺位与初期实践错位，往往需要各产业单元不断试错和提炼，各产业单元的相对独立性意味着需要相对充裕的权限来鼓励试错，也意味着集团一刀切的操作性管控在这类企业初创期会失灵。在初创期，文旅/小镇类企业的一线产业单元看似具有较大的灵活自主能力。
这种情况，主要是由于文旅/小镇类企业模式不明晰、专业人才不成熟，企业内部在战略管控下更倾向于打造一个个相对独立的内部孵化组织，总部仅需要抓住战略、投融、运营、品牌、人力、财务等关乎企业商业模式存亡与发展的环节即可。
最后，文旅/小镇类企业的总部常常需要为各独立产业单元提供研究支持平台、战略平台、资源平台、品控平台与关键人才发展平台，在人力资源上倾向于抓大放小、财务管理上适当收紧、事务上充分下沉、目标分解上清晰、风控体系上严密设防。
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