从单店管理到单品经营，零售自有品牌的细分市场该如何深耕？
灵兽按
零售棋盘从大到小、从宏到微的单兵时代正在来临。
作者/小扣柴扉 ID/lingshouke
▲这是灵兽第892篇原创文章
零售棋盘从大到小、从宏到微的单兵时代正在来临。
北京超市发双榆树店开启品效评级，哪里低调整哪里；
九州兄弟联将单个品类细化再细化，品质升级的基础上保持价格稳定；
盒马推出全新X会员店，40%以上的自有品牌独有商品商品；
永辉超市2020年计划升级改造7大品类……
经历了野蛮生长之后，随着消费的整体放缓，接下来企业想跑得更远需要能突破消费者心理防线，突破销售利润双下滑的尖刀单兵。
是时候向单店、单品类、单品看齐了。
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丰满背后的“逻辑”
20年前，品类管理被逐步引入中国。那时候更多的是外资大卖场与国际快消巨头的游戏。
5年前，越来越多的区域零售商们开始走过野蛮扩张，走向精细化管理，逐步开启品类管理，或拓宽、或深挖，调整商品结构。
衡阳香江百货似乎格外有发言权。以食品类目为例，“与本地同业态相比，至少有40%的差异化。”香江百货总经理夏志秋表示，食品类目一定要不断地给顾客带来惊喜，要把顾客的嘴巴养刁，不再仅仅满足于普通商超常见的常规品。
为此，香江百货的商品更新和迭代速度也格外快，每个月至少淘汰3%以上的商品，每年商品迭代至少达到40%。这也意味着，按照香江百货标超业态食品类目约6000～8000个SKU，每个月至少有200个左右新商品亮相标超业态。
单一商品品类的拓宽与深挖，是零售企业控制自己所经营的商品的能力，包括对品质的把握和对上游货源管理的能力。这在另一方面也推动了零售自有品牌商品的发展。
自有品牌通过工厂到零售端的方式，压缩了供应链环节，提高了毛利率；同时在竞争过程中拉开差异化，进一步占领消费者心智。
根据中国连锁经营协会调查，2019年超市百强自有品牌平均占比达到4.1%，比2018年增长了0.9%。企业自有品牌数量平均为865个，比2018年增长32%。
企业在发力，行业也在聚力，为自有品牌提供提供更大的平台。
有着“自有品牌风向标”美誉的全球自有品牌产品亚洲展（Private Label Fair简称“PLF”），自2010年举办以来，已成为与荷兰阿姆斯特丹自有品牌展、美国芝加哥自有品牌展并驾齐驱的全球自有品牌专业展“三驾马车”，规模也逐步扩大。
12月2日~4日，PLF2020将在上海新国际博览中心举行，展会面积由去年的5万平方米提升至7万平方米。展商超千家企业，展出商品近10万件，涵盖数万个OEM展商展品，预计吸引超3万名全球专业买家到场。市场的关注、展会的扩张，无一不体现着行业对自有品牌的飞速扩张给予厚望。
据了解，从2018年重点布局，短短两年，目前生鲜传奇的自有品牌有400余个SKU，占比就已经超过20%。“2000个单品中，单品年销售额超过200万元的自有品牌有十几款。”生鲜传奇董事长王卫说。
值得注意的是，生鲜类自有品牌正在成为重点，特别是在后疫情时代。
“通过生鲜传奇的调研发现，42%的顾客认可豆制品的自有品牌，蔬菜类的自有品牌的认可率更是高达56%。”王卫说。
在品类管理上，生鲜传奇更是将自有品牌商品深度做到极致，仅豆腐就有30多个SKU，仅次于上海清美。
未来，“传奇的自有品牌目标至少达到50%以上，生鲜熟食全面实现自有品牌，成为真正的折扣店。”王卫说。
随着生鲜的市场份额变大，生鲜类自有品牌也快速发展。2020零售生鲜食材展FMR2020也成为PLF2020又一大新亮点，展品外延涵盖了生鲜食品、加工、物流配送等产业，将加速提升中国生鲜食品市场的多元化发展。
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活下来的才是单店
如果说单一品类的调整与变革是零售单兵式经营的一次升华，那么单店管理则是一个更加相对独立的系统。
作为三四线区域零售商的绿城超市体会颇深。
2015年，绿城超市董事长田建忠意识到，“销售下滑的原因并非简单的电商冲击，而是门店、商品不够好，你要让顾客有进店的理由和买到实惠的商品。”
于是从门店动线、购物环境、商品组合等多角度出发，首个作品700平米的黄河店，一经亮相，改造后前五天，日营收最高达到了20万左右，人流量增加了5倍以上。
黄河店的成功让田建忠看到了方向，在随后的五年里，他让一个个老店焕新。这不仅让整体运营管理水平的提升，还带来了新的增长动力。
在他的规划里，未来几年，绿城超市会把质量、效率和盈利水平做上去，目前还处于调整期。“企业规模扩张必须跟经济发展大的趋势匹配。当大环境不好时，活下来才最重要。”
零售的业绩不再是东方不亮西方亮的大锅饭，而是一个又一个立得住、活下来、真赚钱的单店。于是，北京罗森的拓展更加稳健。
北京罗森副总经理车文焕坦言，因为一旦规模效应带来的成本降低并不能覆盖成本，长期亏损下只能关店。“如果一个门店我们测算最高可承受租金是70万/年，那么竞争对手开价90万/年，我们绝不会盲目跟风。”
这一点在抢点大战中表现尤为突出。“尽管全时在天津有多家门店，但最终罗森也只是选择了其中几家接手。”北京罗森相关工作人员对《灵兽》表示。
事实上，存活下来的门店才有意义。
据了解，目前罗森北京（包括天津、唐山）的门店数已经超过200余家，这对于2013年成立的便利店企业而言，扩张速度明显低于大部分动辄放眼几百上千扩张计划零售企业。
此外，加盟店的增多，也在考验着便利店企业的运营实力。
为此，开一家店，不论是直营店还是加盟店，罗森要经历商圈调研、成本测算、销售预估、盈利规划等多个流程，“有一项达不到我们宁可放弃。”车文焕表示。
罗森也将亮相PLF2020，现场展出全新的自有品牌系列产品
目前，北京罗森在京津冀市场门店数超过150家，其中加盟店的占比超70%，其中既有北京超市发为代表的企业区域大加盟，也有天津市场新增的众多个人加盟者，还有部分是从直营转加盟的委托式加盟。
同样是在北京，北京超市发从五年前开始实行门店整改，力求打造千店千面，既有科技时尚范的学院路店，又有老北京味儿的玉泉路店，还有温暖家庭感的双榆树店……
零售其实就是一个组合题，空间和商品的不同组合带来门店的无数种可能，超市发副总裁赵萌说。
对于刚刚开业不到一月的盒马Z会员店，生存压力似乎更大。毕竟作为盒马新业态的首店，如果不能形成优异的经营数据曲线，就意味着尝试失败。
经营数据曲线最终落实到一个又一个商品上。
好在，40%以上商品差异化给消费者眼前一亮的同时，也给了门店更多信心。其中，自有品牌Max占比超过20%，海外直采以及品牌独家定制则分别占比约为10%。这些商品既包括美国开心果、秘鲁蓝莓等全球直采商品，同时也涵盖崇明大米、鲜肉笋丁烧卖等上海风味商品。
从销售数据来看，盒马X会员店暂时是成功的。根据澎湃新闻的统计，国庆中秋假期前三日，盒马X门店海鲜水产和肉禽蛋等日常生活所需销量良好，各占生鲜销量约三分之一；此外，鲜花的销量远超蔬菜，逼近水果，盒马MAX鲜牛奶更是牢牢占据爆款TOP1。
3
效率是唯一法则
“既然销售无法再提高，那么就通过单品管理提高利润吧。”这是日本零售资深专家山岸昭一在一次线上分享时说道。
于是，超市发将品效提到考核指标前列，通过品类货架和单品贡献率，进行大刀阔斧地变革。在9月刚刚完成整改的双榆树店更是实现25%以上的商品汰换率。
“这样汰换率要形成常态化。”赵萌说。
事实上，在悲观销售预期来临，或者说销售下滑正在进行的当下，争取更多的客流和更高的利润，提高生存率才是王道。
不过，好商品≠好卖的商品。
如何让消费者感知到商品的卖点，形成购买冲动，这是各家需要思考的问题。
显然，胖东来思考的更多。
据报道，每款单品进入胖东来，都要经历采购计划、市场调查、取得样品、挑选商品、证件审核、确定新品数量、价格及费用、新品试销、新品分析、售后追踪等15个环节，才算做到基准水平。每类商品前20名，单店之间进行对比，以便及时发现问题进行调整。
在陈列方面，压缩常规全国性标品，扩大网红商品、进口商品或地方品牌品类数，且更过陈列在货架的黄金位置。
端架与靠墙货架的最顶层，运用商品进行特色陈列，像是一副艺术品。端头商品、特价商品每天调整陈列位置，带来常变常新。
而在北京首航超市，做特色好卖商品也同样在践行。
在首航超市董事长刘意华眼中，做特色，做独有商品，效率会更高一些。“家家有的大众品牌，可能面对100顾客，但竞争对手可能会产生120%的份额。而一个首航独有的品牌，可能只有2个顾客，但是首航会占了100%的份额。“
于是，首航超市大量引入新品、特色商品。以方面面为例，以以进口、小杯面为主，囊括各种各样的新的口味——泰式的、韩式的、日式的和中国各地方的特色全做过来，传统品牌方便面却很少。北京老字号的馄饨侯、粤式的、鲁式的、苏式的、徽式的、川式钟水饺等十余个各地特色品牌，更是占据了速冻水饺近一半排面。
提升自有品牌的单品效率更是迫在眉睫，行业对于自有品牌商品的要求也越来越高。