【领导方略】领导者防止决策执行“跑偏”的方略
领导者防止决策执行“跑偏”的方略
【摘 要】决策执行“跑偏”主要有偷梁换柱、以偏概全、南辕北辙三种表现，其主要是领悟不透彻、执行不规范、监督不到位、问责不严苛等原因造成的。领导者可将决策传达精细化、决策执行规范化、执行监督完善化、问责惩戒严格化作为防范决策执行“跑偏”的策略。
【关 键 词】领导者；决策执行；“跑偏”；传达；监督；问责
【作者简介】王园园（1983— ），女，中共河南济源市委党校讲师，研究方向为管理学、社会治理研究。
【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2021）09-00032-03
决策执行作为现代组织管理的重要环节，不仅承载着落实上级领导决策意图的重大责任，更是实现组织整体发展目标的必要步骤。然而，在单位工作实践中，决策执行并不总是如同想象的那般顺畅，也会因为各种复杂性因素的影响偏离决策初衷而出现决策执行“跑偏”现象，不仅无法保障领导决策意图落实到位，甚至有可能偏离决策初衷，危害单位整体发展。因此，领导者应当着力剖析导致决策执行“跑偏”的根本症结，进而结合单位发展状况制定兼具针对性和可操作性的因应策略。
一、决策执行“跑偏”的表现
（一）偷梁换柱
决策执行“跑偏”的首要表现就是偷梁换柱，主要是指下级决策执行人员对上级决策理解不够透彻或主观有意扭曲上级决策本意所导致的决策执行“跑偏”现象。具体而言，主要体现在以下几方面。一是主观筛选，以自我选择替代整体决策。主观筛选是指下级决策执行人员在接收到上级领导决策时，会在综合考量决策执行收益和决策执行难度的基础上，对上级决策进行主观性筛选，以便于在决策执行过程中获得更多收益和降低执行难度。这种对决策的主观选择行为会直接导致决策执行片面化。二是目标替换，以主观目标替换决策初衷。目标替换是指下级决策执行人员在执行决策过程中，会出于各种复杂原因而对决策目标进行修改置换，以降低决策执行难度，使其更有利于实现自我利益。其所带来的直接后果就是决策执行偏离初衷。三是降低决策执行层级，以决策分解替换决策执行。在单位决策执行过程中，并不是所有的决策都需要基层员工去落实和执行。有些宏观层面的决策通常需要管理层人员甚至领导成员予以落实。这就容易出现领导成员为推卸任务而自动降低决策执行层级，将自身的任务分解给下属的现象，这也是决策执行“跑偏”的典型表现。
（二）以偏概全
决策执行“跑偏”的第二个主要表现就是以偏概全，主要是指下级决策执行人员由于经验见识、受教育水平等因素的影响而错误地以对决策的片面理解替代决策整体面貌，造成决策执行“跑偏”的现象。具体而言，主要体现在以下几方面。一是理解片面。一些决策执行人员由于个人理解能力和经验见识的限囿，很有可能在接收上级决策过程中出现主观性地将决策简单归纳到单一目标或单一方面，而无法理解决策整体的情况。毫无疑问，决策执行人员片面化的理解将会直接导致决策执行片面化。二是局部追求。有些决策执行人员在执行决策过程中，会倾向于追求执行难度较小、收益较大和风险较小的决策，而将难度大、收益小、风险大的决策抛掷一旁，致使决策执行陷入避重就轻、趋利避害的局部执行之中而偏离原本执行方向。三是视野局限。单位决策执行人员大多是处于底层的基层员工，其观察视野和个体认知都存在着较大的局限性和片面性。这就容易出现基层执行人员对决策认识不到位，盲目地将局部认知视为全部决策内容的情况，从而导致决策执行出现偏差。
（三）南辕北辙
决策执行“跑偏”的第三个主要表现就是南辕北辙，其主要是指下级决策执行人员错误地理解上级领导决策意图而导致决策执行与决策初衷完全背离或存在较大方向性偏差的情况。具体而言，主要体现在以下几方面。一是理解错误。囿于组织管理层级繁多和决策参与有限性的影响，顶层决策可能会在逐级下达过程中被多重筛选，致使基层执行人员接收到与顶层领导意图偏差较大的决策信号，直接导致基层执行人员对决策理解错误而使决策执行“跑偏”。二是方向偏离。决策执行应当在上级决策意图的指引之下稳步前进，但顶层决策同样会在逐级下达过程中逐步“失真”，致使执行人员对决策内容和目标的理解与顶层领导意图出现较大差距，进而将决策执行带入“跑偏”的歧途。
二、决策执行“跑偏”的成因
（一）领悟不透彻
正确的决策要靠下属有力的执行方能达到目的。［1］换言之，决策执行人员对顶层领导决策领悟不透彻不深刻是导致决策执行“跑偏”的重要原因之一。一是决策执行人员参与度较低。参与决策是加深对决策理解和准确把握决策意图的关键途径。但在层级管理结构中，决策通常被视为顶层领导活动，较少将基层决策执行人员纳入决策参与范围之内。这种理念认知在很大程度上降低了决策执行人员参与决策的可能性和参与意愿，致使决策执行人员难以准确把握领导决策意图而出现执行“跑偏”现象。二是领导者决策传达能力不足。领导作为决策制定者和决策发出者，其向下传递和表达决策意图的能力强弱也会影响决策执行人员对决策理解的透彻程度。也就是说，如果上级领导者决策表达与传递能力有限或其表达方式与基层执行人员理解能力不符，同样会导致执行人员产生决策理解偏差。三是决策执行人员能力限囿。由于顶层领导者与基层执行人员之间在经验见识、能力素养和受教育水平等方面存在差异性，顶层领导者做出的决策存在超出基层执行人员理解能力上限的可能，这就容易导致基层决策执行人员难以吃透决策内涵而出现执行偏误。
（二）执行不规范
健全而规范化的决策执行过程是保障决策执行保持正轨、避免“跑偏”的关键所在，决策执行“跑偏”在很大程度上是由决策执行过程规范性不够，给决策执行人员留下较大自由空间所致。一是决策执行趋利避害。利益是驱动个体行为最为原始也是最为强大的动力源。这就意味着，决策执行人员会出于维护和增加自身利益的考虑而倾向于执行那些有益于自身利益获得和增值的决策，进而直接导致决策执行偏离初衷。二是决策执行避重就轻。由于缺乏有效监督和规范化管理机制约束，决策执行人员极有可能出现避重就轻等倾向性较为明显的执行行为，以降低决策执行难度，避免过多精力与资源耗费。三是决策执行偷工减料。对于单位重大决策特别是关乎组织命运的决策，部分决策执行人员出于逃避责任、维护利益的考虑，会在执行过程中对上级决策进行降维处理，要么降低目标，要么简化程序，但无论是哪种行为，都会直接导致决策执行“跑偏”。
（三）监督不到位
监督作为保障责任履行到位和落实组织任务的重要手段，具有规范决策执行和保障决策执行到位的强大功效。从这个角度看，决策执行监督不到位、不全面也是决策执行“跑偏”的关键致因。一是监督链条不完整。传统监督模式以事后结果监督为主，而较为忽视事前和事中的过程监督。也就是说，缺乏对决策执行人员决策执行过程的有效监督同样会导致决策执行走样。二是监督渠道单一。在层级管理结构下，领导者主要依赖于自上而下的监督渠道实现对决策执行的监督和管理。但由于单位管理幅度大和监督距离较远，传统监督渠道通常难以发挥效果，相当于将决策执行置于一种近乎“放养”的状态，决策执行“跑偏”也是意料之中的结果。三是监督回应不足。决策执行监督结果只有在得到上级领导者积极回应和关注的情况下才能够为保障决策规范化执行提供帮助。也就是说，如果领导者单纯注重监督而忽视对监督结果的回应，既会打击监督主体监督的积极性，也不利于及时发现决策执行中存在的问题以防止决策执行“跑偏”。
（四）问责不严苛
领导者和单位对决策执行“跑偏”的问责力度和惩戒力度较弱是导致组织决策执行“跑偏”的重要原因。一是问责链条不健全。传统单位问责模式通常将问责重点放在事后结果的问责和惩戒上，而忽视前端和中端过程的问责与惩戒。由于大部分决策执行“跑偏”行为都是发生在决策执行过程中，事后性问责也就难以发挥效用。二是单位问责机制缺失。一方面，单位缺乏专门性决策执行“跑偏”问责追责机制带来的直接后果就是无法明确问责对象、内容，也就无法确定决策执行“跑偏”能否得到有效问责。另一方面，决策问责机制缺失也无法准确界定“谁”有权力对决策执行“跑偏”行为进行问责，无法保证问责的效力。三是问责成本较低。决策执行人员出现决策执行“跑偏”行为在很大程度上是受到利益的驱使。这就是说，当决策执行“跑偏”带来的收益大于问责成本时，必定会出现执行“跑偏”行为。因此，问责成本低廉也是诱发决策执行“跑偏”的重要因素。
三、领导者防止决策执行“跑偏”的可行策略
（一）决策传达精细化
伴随着社会主要矛盾的转变和社会治理需求的复杂化，精细化治理逐步成为高效治理社会和实施管理行为的重要方式。由于传统粗线条的、单向度的决策传达方式极易在传达过程中出现决策筛选行为而导致决策“跑偏”，因此，领导者可依据组织实际情况将精细化治理理念融入决策传达中，以确保决策准确高效传递。一是赋予其适度变通权限，但不得脱离决策本意。囿于各级决策接收主体的利益基点和实际情况存在差异性，赋予其适度的决策变通权限更有助于决策执行。但领导者也应严格将变通限制在合理范围内，要坚持不改变决策初衷的基本底线。二是着力构建决策首位呼应机制。传统决策传达模式中，通常只有自上而下单向度的决策传递和自下而上单向度的结果反馈，缺乏中间过程中的沟通与决策意图核验。因此，应当结合单位实际情况构建决策首尾呼应机制，即当决策传达到基层执行人员时，领导者应当借助垂直型的沟通渠道与决策执行人员积极沟通，以确保决策执行人员所接收和领悟到的决策意图与顶层领导意图相匹配，进而降低由于传达过程决策筛选、决策执行人员对决策理解偏误而导致的决策执行“跑偏”。
（二）决策执行规范化
决策执行过程规范化程度在很大程度上直接决定了决策执行能否实现决策目标而不偏离决策初衷。基于此，领导者还应当将规范单位决策执行过程作为防范决策执行“跑偏”的重要策略予以贯彻。一是要明确界定决策执行责任边界。责任界定是规范决策执行人员行为的首要步骤，也是对决策执行人员行为规范与否进行监督的主要依据。只有清晰而明确地界定决策执行人员各自的责任边界，才能够为监督制度发挥效果提供必要支持，进而为规范决策执行提供基本保障。二是要着力优化决策执行程序。决策执行程序可视化程度和复杂程度也是影响决策执行规范性的重要因素。这就要求领导者在保留核心决策执行程序的基础上，尽可能剔除掉不必要的程序，以简化决策执行程序、提高执行透明度、减少决策执行操作空间。三是要重点加强结果审查。领导者应当结合决策执行标准对决策执行人员执行结果进行严格审查和验收，从中发现决策执行“跑偏”的决策执行对象，将其列为规范决策执行的重点关注对象，以提高决策执行规范程度。
（三）执行监督完善化
决策执行监督机制的健全性、科学性和有效性也是影响决策执行规范性、防止决策执行“跑偏”的重要因素。外部环境复杂性和不确定性的加剧与单位内部决策的复杂化也要求领导者构建起完善的决策执行监督体系，以确保决策执行不偏离、不走样。一是打造全链条监督机制。一方面，领导者应当将传统事后性监督向事前和事中扩散，以构建起完善的全过程监督链条，提高决策执行监督效率。另一方面，要着力疏通自上而下的层级决策执行监督机制，防止决策在传达过程中失真和走样。二是要建立横向网格化监督机制。从组织管理层级角度看，在保障监督反馈渠道畅通的情况下，同级监督效果要远远优于层级监督。因此，领导者可尝试在同级不同部门和机构之间构建相互监督机制，以形成横向层面网格监督，并与全链条监督机制相结合，从纵向与横向两方面对决策执行过程进行有效监督。三是可尝试构建不定期抽查机制。领导者应当结合单位发展战略和决策执行情况，不定期对组织决策执行进行突击性抽查。如此既有助于发现深层次决策执行问题，客观上也能够起到间接监督作用以提高决策执行人员的履责意识。
（四）问责惩戒严格化
严格而完善的决策问责机制是确保单位决策执行效率和效果的必要基础，也是规范决策执行的必要机制之一。领导者应当结合单位实际情况，将构建严格问责追责机制作为防范决策执行“跑偏”的重要手段。一是要健全问责机制。领导者要结合监督机制，相应建构起涵盖事前、事中和事后结果的全过程问责机制［2］，以确保决策执行问责的有效性和问责效力。二是适度提高问责惩戒的成本。决策执行人员出现执行“跑偏”行为通常与其利益紧密相连，也即其主要受到利益因素的驱动而出现不当行为。利益与成本的衡量是决定决策执行人员是否实施不当行为的重要因素。因此，为有效防止决策执行人员逐利倾向导致的决策执行“跑偏”，应当适度提高问责惩戒力度，以高违规成本来提高执行“跑偏”成本，促使决策执行人员自觉规范执行行为，保障决策执行到位。
参考文献：
［1］王保坤.领导者的决策取向与下属执行力［J］.领导科学，2011（22）：34-35.
［2］周付军，胡春艳.领导班子成员“拉队伍”现象的合理性、负效应与调控之策［J］.领导科学，2019（15）：28-30.
[选自《领导科学》2021年5月（上）]
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责编：史雪莹