我的团队适合用OKR吗？OKR的适用场景是什么？
OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。当员工觉得一件工作值得做时，他势必会全力以赴。所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
闭上眼评估一下你团队的情况，如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，比如胡萝卜加大棒的方式，去强制大家完成工作了？如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。
但我想说的是，价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。拿搬砖来说，它是一个苦力活，十分乏味，但是对一个虔诚的信徒来说，他会觉得这是在为上帝工作，特别有价值和意义。如果你不是虔诚的信徒，你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。
所以，即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。
适用是一回事，准备度又是另外一回事。一般而言，我们会从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度评估团队开展OKR的准备度（见下图）。
图：OKR准备度评估模型
成熟度评估要素1：业务不确定性程度
如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，这些都能很好地应对不确定性。创新业务本身就是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，因而不能用预先设定的目标去考核员工，这样只会限定员工的冒险尝试，所以创新业务也特别适合采用OKR。
如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式，对工作过程进行严格和精细化的管控，以提升每一环节的工作效率。这样做的后果，等于剥夺了员工对工作的自主权，让工作变得了无生趣，工作最后实际上仅仅沦为了一种谋生手段，员工实际上变成了被操控的机器，是在被动工作，并没有发挥积极主动性。此时，如果换一种思路，采用OKR赋予员工一定的工作自主性，给工作注入意义，同样能释放员工的工作积极性和主动性。只不过，这需要管理者先转变管理理念。
成熟度评估要素2：管理成熟度
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。这需要管理者敢于放权，基于信任进行管理，放手让员工去发挥，过程中提供相应的帮助和支持，确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。
如果主管事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰写了《领导力》（Leadership）一书，将领导力分为变革型领导力和交易型领导力两种：
变革型领导力：领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，或是为规划愿景、使命以激励下属，进而使下属愿意超越自己原来的努力程度，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能。
交易型领导力：领导者与成员之间的关系是纯粹的价值交换关系，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足下属的需要与愿望；而下属则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回应。
OKR需要领导具备某种程度的变革型领导力，以愿景、使命和工作意义去驱动员工自我努力，而非单纯的物质激励驱动。
成熟度评估要素3：员工成熟度
OKR希望激发员工的内在动机。而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔劳时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。随着经济的发展，人们的生活水平不断提高，需求层次也不断攀升，做事的动机相应上升到了内在动机层次。
这可以从我的一个经历上得到验证。自2012年起，我在华为内部持续开展组织诊断，最初问员工：你对你的主管有什么建议吗？相当数量的员工会说：“主管太忙了，都没怎么管我们，我希望主管能多管管我们。”也就是说，员工觉得主管不是管多了，而是管少了。后来，随着华为不断提升其薪酬水平，使其回报处于行业的75分位甚至90分位，引入人员的素质持续提升。这个时候再去给团队做组织诊断的时候，员工反映的大多变成了这样：“我希望主管能少一些管束，流程能更简化一些。”从希望被管到希望更多授权，这里面反映的是员工素质的巨大飞跃。在此背景下引入OKR，深受员工的欢迎，他们认为早就应该这样。
因此，在开展OKR前，请先评估一下你团队的员工，他们是否足够成熟？是否有主动做事的激情？如果没有，那么你需要先促成这一点，否则仓促引入OKR，只会带来更多混乱。
来源：本文节选自《绩效使能：超越OKR》（况阳著），经机械工业出版社授权原创发布。