戴维·尤里奇：辉瑞公司HR部门是如何做转型的？
辉瑞公司（Pfizer）的HR部门像很多其他公司的HR部门一样，正在努力进行转型。在这一转型过程中，有些公司比辉瑞进展得快，也有些比辉瑞慢。过去数年间，辉瑞HR经历了巨大的变化，具体的细节由于篇幅原因，不能一一阐述。辉瑞的HR部门从以员工管理为重点的传统人事部门转变为新型HR部门，配备具有HR专长的领导者，同时为公司提供高质量的服务。我们和RBL集团的其他成员共同探讨时，发现辉瑞的HR转型项目已经获得了一些经验和教训，这些经验对于那些刚刚开始HR转型或者对现状不满意的企业有一定的价值。我们已经取得了很多进步，但我们的故事不会就此结束，因为未来的路依然漫长。
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第一阶段：商业环境
辉瑞是世界上最大的制药公司，但并非向来如此。20世纪90年代，公司销售自己生产的产品，经过多次兼并，取得了长足的发展。员工人数从4万人达到2000年的8万人，再增加到2003年的12万人，现在，有员工8.2万人。可见HR部门的工作满足了企业的基本要求。但是，企业的基本需求在不断增长，高影响力的HR工作—HR管理对推动业务战略的贡献这一核心能力必须显著加强。
辉瑞是一家富有企业家精神和创新精神的公司，并且拥有与之匹配的企业文化。这些“基因”虽然有利于新产品的开发和营销，但却未必有利于实现支持部门高效率和标准化运作的平衡。在兼并法玛西亚公司之后，HR部门的工作可谓是运作混乱。辉瑞有三家大型传统子公司，在公司不同部门内拥有种类繁多的HR实践和系统，如不同的薪资发放方式、养老金和福利计划等，绩效管理和人才政策各不相同，HR部门的功能定位也不一样。
这些差异直接导致HR部门过于臃肿且无法提供具有竞争力和成本优势的服务。除了基础设施冗余外，HR部门缺乏多元化的创新观点。这是由于公司主要从内部提拔人才或者通过兼并吸纳人才，没有开展具有针对性的人才招聘。更重要的是，HR部门没有推动业务成果的记录。
我们这里讲述的故事是如何在支持企业业务发展的同时，应对一个身处变化的市场，正在转型的公司所面临的问题。辉瑞面临产品专利失去保护的隐形损失，其中包括全球销量最大的处方药立普妥（Lipitor），外部环境的挑战更是层出不穷。
详谈细节前，我们有必要了解，辉瑞原本已经开始着手解决这些问题，只不过这些措施断断续续。自2000年开始，辉瑞历经四位HR领导，新CEO上任后，高管层也出现了巨大的变动。虽然辉瑞制订了很多计划，在很多领域取得了进步，但是由于领导层的频繁变化和人们对于变化中的公司文化的抵制，变革行动的力度和影响力大大减弱了。2007年，辉瑞终于面临着规模紧缩和效率低下的问题。
转型需求：项目规模
为了兑现自己的承诺，辉瑞HR部门要将着眼于公司内部事务的传统的人事部门转变为注重企业和行业发展需要的HR部门。下表显示了从股东和管理层的角度按照标准数据评判HR工作绩效的方法。
HR部门分析了当时的工作时间分配情况，发现75%以上的沟通是和其他HR同事进行的，而不是怎么样推动业务发展。从历史来看，辉瑞当时还没有对应企业战略的清晰的HR战略或运营模式。企业内部对HR部门的评价既有肯定又有否定。“我喜欢我的HR，但是讨厌HR这个部门。”这是常见的一句评语。以批判角度看，辉瑞认识到HR部门没有以快速、高效的模式运作。
2007年年初，玛丽·麦克劳德（Mary McLeod）加入辉瑞公司，担任HR部门主管。这一年，HR领导团队确定了HR部门的目标和行动计划。作为也许是公司历史上第一个HR领导团队，辉瑞决定打造世界一流的HR部门。这说起来容易，相信所有读者都有可能说过这句话。辉瑞要做的事项如下：
1. 让HR领导者负责构建支持辉瑞竞争优势的工作，重点是设计组织架构，重建公司文化，培养公司的领导者和其他领域的人才，引领变化。
2. 确保HR部门有能力设计并执行辉瑞的企业战略，支持与员工相关的流程和项目，使HR部门的架构和重点专注于提升辉瑞的竞争优势。
3. 重新界定HR部门、辉瑞管理层和员工之间的关系。这意味着要采取新的工作方式去帮助业务管理者充分利用时间，借助基于网络的工具获得信息，以便能尽快做出业务决策，并迅速采取行动实施这些决策。
4. 尽可能将日常工作集中到一个部门，以便于在整个公司实行标准化操作，提高服务质量和信息获取的便捷度，提升速度，降低成本：HR日常操作服务按照一种方式，在一个地方，由一个团队提供。
5. 作为推动企业既定业务目标实现的高绩效推动者，而不是变革阻碍者。
这样的抱负非常远大，但挑战是要卓有成效地实现目标并能跟上公司的业务节奏。
计划
辉瑞希望能尽量少地依靠咨询师来实现目标，我们认为公司也拥有相应的人才和资源，只不过需要一定的帮助以进行变革，因为之前没有类似的经验。辉瑞邀请RBL集团的马克·尼曼来帮助我们，在一开始就坦诚面对自己的问题，从而脚踏实地去解决。
辉瑞确立了三条基本的设计原则来指导工作。第一条原则是接受现实。辉瑞不可能事事领先，在所有领域都做到世界级的水准。作为制药公司，HR部门的目标是推动企业发展，尽可能实现辉瑞的五大目标：收益最大化、降低成本、强化公司文化、实现对利益相关者的承诺、提升员工敬业度。第二条原则是参与。HR部门集体的智慧远远超过了HR领导团队10个成员的才能。HR部门下定决心，要求尽可能多的HR同事参与，不仅是为了从他们的知识中获益，同时也使他们对结果更有主人翁精神。第三条原则是不断实践和持续改善。因为一次性行为无法完成三年的计划，这需要持之以恒。下图列出了HR部门完成这项变革所需的时间进程安排表。
图 辉瑞HR转型进程
HR部门已确定了HR转型过程的各个阶段，分析了企业的需要。现在还没有完成四个阶段的全部工作，但在此，有必要说明一下我们的观点：
第一阶段：商业环境是理解并准备HR转型立项工作的关键。明确了具体的规模后，才能更加圆满地完成变革。
第二阶段：业务成果主要集中于理解业务单元与企业当前和未来的需要，评价每项业务的战略驱动因素，评估企业当前和未来的文化需要。在了解了业务需求及甄别机会之后，其结果是明确了对HR管理的要求以及认同了的HR管理的具体行动清单。
第三阶段（3.1）：工作分类（重新设计HR第一步），主要是确定HR管理工作的成果、产品或服务，明确工作的性质是战略性的还是日常性的。这个阶段希望得到的结果是，HR部门提供产品或服务需要增加、减少或者取消的决定。
第三阶段（3.2）：工作重组（重新设计HR第二步），意味着确定HR部门哪方面的工作可以完成得最好，最终得出结论，明确工作的组织方式，谁来牵头完成这些工作，在哪里完成。
第三阶段（3.3）：人才模型（重新设计HR第三步），主要考虑把合适的人放在合适的岗位上，明确成功的HR交付需要哪些核心胜任力，测评HR人才，明确需要提高的领域。
第四阶段：项目实施涉及的内容包括实现HR举措的交付速度、应进行的主要活动、项目相关者的管理、建立变革管理和项目计划。预期的结果是HR组织积极参与，其成员有明确的责任归属，而且明白如何为企业增加价值。
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第二阶段：业务成果
HR领导团队要求高层领导者介绍企业当前和未来的经营状况。HR领导团队明确要求他们不要谈论HR管理或者他们对HR部门的需求。我们的职责恰恰就在于彻底地理解企业的需要，制订HR解决方案，推动企业的成功。要取得成功，不仅要关注企业发展本身，还要理解整个行业的发展趋势以及面临的挑战。领导者们积极参与进来，尽管时常会感觉在沟通过程中不去谈HR管理工作有点困难，但是经过双方的共同努力，最终明确定义了开展HR转型的商业背景。
通过这些讨论，HR领导团队认定新的HR高端举措超越了领导力、人才和文化的范围。其目的是确定为了实现企业目标需要的举措，包括如何推动企业战略发展、组织业务活动实现最佳业绩和辅助企业各部门进行协同工作的方法。我们将HR管理工作明确为企业的成功助力，我们必须是驱动因素。随着HR部门工作定位的改变，HR领导团队开始界定与此相关且必备的HR胜任力。最近，由RBL集团和密歇根大学罗斯商学院开展的HR胜任力研究促成了辉瑞HR领导团队的想法，并最终建立了新的HR胜任力模型，现在辉瑞正在应用这个模型。
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第三阶段：转型步骤
1. 工作分类（重新设计HR第一步）
前面两个阶段完成后，我们开始了第三个阶段—工作分类。在与其他公司讨论的时候，我们意识到，这个阶段往往是最容易敷衍的阶段，若不仔细慎重，还有可能导致灾难性的后果。有些令人尊崇的公司往往选择了只注重HR各个职能的专业功能性，而不曾展开详细的分析。我们得知某个公司决定将“HR的事务性”工作外包给知名的BPO服务商，更新其HR人才，精简HR部门，要求提升工作效率，所有项目一起并行。由于这方面的工作没有提前界定好，结果外包商只承担了部分事务性工作，而新上任的能干的HR业务伙伴依然是做一些“上不得台面”的工作，其作用没有得到重视。HR人才怀才不遇，部门经理不开心，有价值的HR管理工作没有完成。这样的情况值得我们谨慎对待。
我们创建了几个跨部门团队，开展详细的分析，并明确了跨部门和跨地区工作的细微差别。最初的关注重心是人事管理通才、人才引进、学习和发展、组织有效性、员工薪酬和福利、人才管理运营、沟通以及多元化与融合。初期工作集中在美国的公司，那里有45 000名分布在不同办事处和部门的员工。其间涉及的工作没有太多新奇的成分，但是参与其中的人很快认识到了利害关系。工作的成果主要体现在一页又一页的工作报表上，主要内容是工作完成的情况和执行者。而工作分类的关键本应该是界定每一项任务是不是具有竞争优势、战略性或基础性的工作。
简单来说，所谓具有竞争优势的工作就你所在企业的业务范围。对于辉瑞而言，药物探索、开发、营销和生产就是具有竞争优势的工作。虽然一开始很难接受，但我们很快就意识到，当前的HR工作中并不存在任何竞争优势工作—这些是由翰威特、RBL或其他咨询公司来做的。我们的工作要么是战略性工作，要么是一些基础性工作。
即便是对HR管理工作进行区分，事实证明，这居然也是具有挑战性的。当然，没有哪个HR专业人员希望认定自己的工作不具备战略意义，但事实上大部分工作都算不上具有战略意义。75% HR专业人员的时间花在和其他HR专业人员沟通上面，这听起来匪夷所思。战略性工作是指能够加强竞争优势的工作；基础性工作则是指那些若不能圆满完成，就有可能导致战略性工作失效的工作。制订亚洲扩展商业计划是战略性工作，确保人员及时拿到工资是基础性工作。我们还意识到了另外一个微妙之处，即具有法定要求的基础性工作。比如，支付薪水是基础性工作，那么按劳付薪，保证其间没有不公平分配或歧视现象，就是法定要求的基础性工作。
我们抓住机会让同事们理解：几乎每个人所做的事情都有其战略意义和基础作用。战略工作性不是专属于高层领导者或者变革专家的，而基础性工作同样也能为企业创造价值。我们要帮助同事们以这样的逻辑方式看待HR管理工作。虽然这看似是不起眼的差别，但当我们组织开展具体工作时，就会发现其相关性。最初，在战略性工作和基础性工作的区分上我们颇费周折，花了几个星期的时间，而且还很容易混淆，最终我们确信细致的区分是工作开展的基础。在完成工作任务分类之后，我们便决定如何完成这些工作，即明确具体的工作组织方式。
2. 工作组织（重新设计HR第二步）
辉瑞是一家大型的制药公司，主要生产药品和兽药，其各大职能机构，包括商务、研发、生产、药品和集团总部等，规模巨大，呈现多元化，因此也可视其为业务单元。从历史角度来看，很多HR基础性工作是由业务单元内部的HR团队完成的，直到2003年，辉瑞设立了美国的HR服务中心。集团HR部门负责高级人才管理、绩效管理、多元化以及薪酬工作，然后由每个业务单元内部的HR团队具体微调和实施，当然时有类似的重叠工作，有时还忽视了集团提供的流程。完成工作分类之后，这些冗余工作现象就凸显出来了，提升工作成效的机会也就显而易见。
为了专心致志地工作，避免工作冗余现象，必须确定HR组织模式并明确职责。最终的设计包括主要三种机构：集团、业务单元、管理和运营支持小组。
集团（专家中心）
最基本的原则是使专家中心精简并专注于影响整个公司的工作。
负责薪酬和福利的小组设计公司薪资福利理念，开发项目，并为业务单元提供服务。 多元化和融合小组的负责人负责设计人才多元化战略，并为业务单元的HR多元化和融合工作设定目标，确立工作的优先级。 HR规划小组负责制订部门职能战略计划，包括预算和运营计划。 人才和组织能力小组是卓越人才管理和组织发展中心，与HR业务合作伙伴和HR各职能分支经理合作。 人力资本政策小组负责将辉瑞的优良雇主形象引入医疗保健和公共政策中。
业务单元（HR业务合作伙伴）
业务单元层面的HR管理工作的基本原则是将HR管理和业务工作紧密关联。
业务单元HR致力于提升组织和领导效能，包括业务单元的组织设计、人才规划和发展、持续改进、变革管理、人力需求规划、敬业度培育、对业务单元管理人员的教练等。 HR业务合作伙伴（HRBP）负责和业务领导者合作实施业务单元的战略、组织设计和发展、变革管理、人力需求规划、持续改进和人才管理规划。 分析及报告小组负责提供推动企业决策的、针对HR数据和信息的需求。 业务单元的多元化和融合小组负责所在国家或业务分支机构的人才多元化和融合目标及重点工作的实施。 业务单元的人才和组织能力小组负责实施所在业务单元的培训、组织发展和组织有效性建设、人才引进、领导能力和人才发展的工具、流程和系统。 △学习及发展工作有三大类：技术培训、管理发展培训和通用技能培养。业务单元学习及发展小组负责满足业务单元针对岗位培训和教育需要。 △组织有效性小组工作的重点在于关注团队效能和变革。 业务单元人才引进负责推动部门层面的人才招聘战略。
管理和运营支持小组（HR运营执行）
这里的基本原则是将HR基础性工作尽可能转移给管理和运营支持小组实际完成：
使HR工作紧贴业务，以有效地支持组织和员工的成长。 在国家层面乃至在区域层面，提供最高水平的管理和运营支持工作。 各地管理和运营支持小组的领导与公司总部提供的传统的共享服务中心并存。 管理和运营支持工作包括绩效教练和提升计划、合规调查、年终薪酬管理、员工上岗和离岗工作、员工合规培训、肯定行动计划制订、实施新的HR流程、为经理提供教练支持等，从事这项工作的同事紧贴业务所在的地方，向当地运营汇报工作。 管理和运营支持小组将继续管理以下工作：
服务中心的运营；
工资及福利的发放；
HR政策和项目的执行；
HR技术战略和数据管理；
职业生涯管理（支持领导者）；
企业劳动力报告和分析。
集团和运营管理系统的工作要在全公司范围内保持一致。因此，不需要具备专门业务单元的知识来实现运营支持。不过业务单元的工作需要专门的专业知识，为各地区相应的业务单元服务。
退出HR通才模式
当前的HR通才模式不可能继续存在下去。HR主管肩负组织设计和发展、变革管理、人力需求规划、持续改进和业务单元的人才规划等工作。员工关系工作是嵌入业务单元内部管理者和运营支持工作人员的责任。HR专员的责任与整个集团的HR部门有着密切的工作关系。集团HR部门负责设计全球项目，HR专才的责任是在HR部门的领导下在企业的各地分支机构实施这些项目。
3. 人才等式（重新设计HR第三步）
HR主管玛丽·麦克劳德上任后不久，就开始更新部门的人才通道，并且确定了新的有附加值的工作。除了引进销售副总担任集团的HR部门负责人外，她还引进优秀人才领导“薪酬和人才小组”，为商务和研发HR小组指定新的领导者。她在全球的职能部门范围内为HR确立了更强有力的领导地位，还增设了人力资本政策部门来扩展辉瑞HR管理工作对外界的影响力。当HR转型进入第四阶段—执行阶段时，需要选择和部署顶级的人才，在一个HR管理人才流动不畅的组织内将引入全新视角的任务提上日程。其工作的主要目标是将内部最有才干的人才安排在最关键的岗位上，以便在新成立的HR部门与管理和运营支持领导岗位上，实现已有人才的优化配置和新人才的妥善安置。
通过对各种胜任力的研究（包括RBL的HR胜任力工作）创建了辉瑞不同地区HR与管理和运营支持领导岗位的职责说明。在辉瑞集团首次开展胜任力研究的时候，HR领导小组评估了整个组织的高级人才储备，并为关键的岗位选择了领导者。与那些HR实践做得好的公司不同，辉瑞在整个组织调动人才方面并不擅长，将个人才能与企业需要匹配起来的工作不够有成效。辉瑞考虑了多种要素，包括企业和领导人接任、个人优势和发展需要，特意留出几个高层岗位来吸引顶级的外部人才。有些HR通才走上了管理和运营支持小组的岗位，而HR专家则承担HR领导的工作。就在本书定稿之时，这些任务正在顺利进行，在整个企业发生了重大的HR人才的变动。
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第四阶段：执行
2008年年中，辉瑞开始实施HR转型。考虑到本书的成书日期，后来发生的事情将以将来时态陈述。但值得留意的是，在实施HR转型的过程中，辉瑞在HR人员身上减少了大约4200万美元的开支，主要是源于人员数锐减，而且项目效率和部门管理水平大大提升，与此同时大幅更新了人才库。
本案例描述的工作分类和组织的事务，只不过是辉瑞开展HR转型征程中的一部分。辉瑞在积极进行HR职能重构的同时，还实施了强大的流程，以排定任务的优先顺序，这样企业家精神和创新精神将能实现我们前面所述的五个目标：收益最大化、降低成本、强化公司文化、实现对利益相关者的承诺、提升员工敬业度。这五个目标是必须要完成的事务，辉瑞打算继续提升HR部门员工的业务知识水平，通过实施人才轮岗和人才引进的举措，兑现提供一流服务的承诺。所有这些举措将引领我们在新的征途上不断前行。
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下一步
我们永远不会坐在功劳簿上沾沾自喜说“这就是成功”，相反，成功的表现方式有很多，包括在全球范围内以一致而高效的方式管理公司层面项目的能力，流程交付中的便利性，以及和企业领导者合作提升竞争优势的工作成效。成功有很多指标可以选择，辉瑞拥有过程和结果的两种衡量指标。此外，还有其他一些指标，包括HR人员有能力推动企业战略实施、变革，制定人才政策，建设公司文化等。在特定领域，由特定人员以特定方式专注于服务同事为导向的工作，能帮助辉瑞卓有成效地提升HR管理工作的效率，降低相应的成本。集团HR的工作成效表现在能够为公司做出最正确的有关人才的重要决策。同时，各个HR小组相得益彰的工作能共同为公司呈现其应得的、世界一流HR的工作价值。HR转型的成功与否会明显地体现在HR人员已经深入参与辉瑞现在和未来的商业决策上。希望那也是我们将会续写的篇章。
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经验总结
就辉瑞目前开展的HR转型而言，经常有人问我们有哪些经验和教训的总结。如果一一详述，这些经验本身可以独立成章，直至成书。鉴于篇幅限制，此处只做简单描述：
深刻理解工作的内涵。不要想当然地认为自己已经知道了该做什么、由谁来做或者如何去做的方法。收集数据不容易，但没有数据就执行转型变革，是不可能成功的。
让合适的人参与转型。不要把HR转型的工作随意授权，一定要让那些能把事情办成、能推进转型的人来共同完成。
一旦开始，就要有圆满的结果。我们的一个教训就是，本该半年就完成的转型，我们却花了一年的时间。所以，一定要注重项目的进度，避免因为忙于其他工作而无法集中力量推动转型，也不能为了应付各种紧急事项而将真正重要的事情延后。
人才是关键。RBL最新的研究表明，普通人才经过精心组织，工作成果也能超越那些杂乱组织起来的顶级人才。但是，这两者都不可取，一定要让最好的人才承担转型的相关工作，必须尽你所能去招聘、选拔最好的人才。
努力于现在，着眼于未来。设计组织架构，定义岗位角色，为未来选拔人才；为了当前的需要可以有一定的妥协，但只有在如果不这样做就会干扰企业正常运行的情况下才可以，这也把我们带到了最后一条……
这次转型既不容易也不完美。没有人能拥有自己想要的一切，转型的过程也有可能会一塌糊涂。要让你的企业领导对转型有一定的期望值，但是不要奢求事事都得到他们的首肯，也不要奢望他们会牵头推动转型。他们有自己的工作要做，你也一样。赶紧着手去做吧！
来源：本文节选自戴维·尤里奇《变革的HR：从外到内的HR新模式》，经机械工业出版社授权原创发布。