海底捞商业帝国的底层逻辑：勤奋、诚实、正直和善良
2021-01-27 09:46 来源：复旦商业知识
说到中国的商业，很难绕过海底捞。它从一个4张桌子的小饭馆成为现在一个千亿级的餐饮帝国，可以说创造了商业神话。当然，每个成功的企业都有自己的底层逻辑，海底捞到底做对了什么，才让别人一直学不会？本文是陈晓萍教授、郑晓明教授一起与张勇先生的对话访谈，从多个角度深刻剖析了海底捞商业帝国的底层逻辑。
对话：陈晓萍，华盛顿大学福斯特商学院教授；张勇，海底捞创始人、董事长；郑晓明，清华大学经济管理学院教授
一 通过创业让更多人买上房子
陈晓萍： 你好，张勇，很高兴见到你！记得一年半前我们在杭州湖畔大学的开学典礼上见过一面，今天因为疫情的原因，不能旅行，但好在有网络科技，即使晓明在北京，我在西雅图，我们还是可以见面访谈。
海底捞创业26年以来，从一个只有四张桌子的小店，发展到现在将近1000家门店的全球连锁火锅店，经历了惊人的成长。我想先问一个大问题：你的创业理念和管理哲学是什么？你个人成长的经历中有哪些事件深刻影响了你的创业理念和管理哲学？
张勇： “双手改变命运”是我们的创业理念，也是核心价值观。为什么需要改变命运？因为命运不好。我们这个年龄的人都知道，小时候穷成什么样，连个肉都吃不上。家里来个亲戚，添一双碗筷都要做脸色，因为自己的孩子都吃不饱了，哪有侄儿侄女吃的？当时是配额供应，物资短缺。
为什么要创业？当然是想过上好日子啊。这样逻辑就非常简单，你过上了好日子，跟你干的员工也想过好日子，那就大家一起来干。你本来说改变命运的目标是想买一套房子，结果开个火锅店没多久，房子就买到了。但你又看到其他人没房子住，还欠了一堆债，就要想办法让他们也买上房子。
后来他们也买上房子了，你就多开店，让他们当店长，一个店，两个店，这时又有几十个服务员跟着他们干，那就又要让下面的骨干员工买得起房子，如此往复，就进入一个无限循环，就得一直做下去。
你要多开店，不停地满足更多人买房子的愿望，进入这个循环之后，就进入了连锁企业的经营模式。什么叫连锁呢？我们中文博大精深，第一个字“连”，就是连住利益。 他努力工作是为了得到利益。
我以前打过一个很经典的比方：一个小伙子非常努力工作，后来被提拔当领班，但他却提出了辞职。为什么？是因为吧台的小姑娘告诉她自己已经有男朋友了，说他不用再这么表现了。在这个情况下，我提拔他当领班并非他的利益所在，而那个女孩子的爱才是更重要的。所以要“连”住利益才能“锁”住管理。
二 连住利益，上下同欲
陈晓萍： 从大的角度来讲，海底捞的愿景是什么？它的核心文化是什么？你是怎样把自己对人的理解贯穿到这些愿景和文化价值理念当中去的？这些理念在管理中又是如何落地体现的？
张勇： 好，我先谈谈愿景。从我们这个行业的特色来看，中餐行业做不大，有几个特殊的原因，而且这些原因也适用于日餐、印度餐等。餐饮行业是人类古已有之的，而且从事餐饮行业的人也都很努力，但是为什么就做不大？
我们分析总结了三大特征：
第一个特征就是劳动密集型。人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。而资本又不追捧餐饮业，你的每一分钱都要从客人那里来，客人的消费又比较低，所以它是一个低附加值行业。我们也不像代工企业，一天24小时生产，产值可以很大。
我们的一张桌子只能坐几个人，现在疫情期间，一些国家规定一张桌子只能坐五个人。一个人能吃多少东西？一天只有24小时，你也不能24小时吃火锅，所以附加值是非常低的。但是你用的劳动力又多，盈利性就差，当然也就难以建立现代化的管理制度。
餐饮行业是一个碎片化的行业，因为很少有人在一家餐厅吃一辈子。 像微信，不光中国人要用，美国的华人，还有美国的朋友也要用微信。但是谁在你家永远吃一道菜？由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征，餐饮业就很难形成现代化的管理体系。不能形成现代化管理体系，当然没有办法做大，所以基本看不到世界五百强公司里有餐饮。
当然麦当劳是上了《财富》500强，但它是工业化时代的产物，用标准的设备生产出标准的产品和服务，和传统意义上的餐饮很不一样。
怎么去应对这三个特征呢？比如组织结构变革。刚才我提到的连住利益就是组织结构变革。以前老板和服务员在一起，是雇佣和被雇佣的关系，现在我们通过商业行为去建立共同的目标，形成上下同欲。
陈晓萍： 从这个角度来说，你们是用什么样的机制形成上下同欲的？这个利益具体是怎么个连法？
张勇： 上下同欲，就是要利益一致，我们都希望生意好，这是基础。在这个基础上我们建立规则，比如说不能早退，客人来了，我们就要服务到家。我们有很多规则，这些叫流程制度。
但是这些流程制度能够被执行到位，不仅靠权威，更重要的是靠这些参与者心悦诚服的认可。如果每一个服务员和店长都非常认可这些流程和制度，他们当然全情投入了；如果完全靠压下去，那肯定不合适。
所以就要大家一起讨论，按流程制度去做，生意就能做大做好，而生意好了，我们每个服务员、每个店长都有好处，这就有了基础。 再加上我们合情合理，而不是简单粗暴地去建立一些制度，大家认可的可能性就大大提高。
海底捞在这方面做得还是比较好的，大多数服务员都比较认可我们管理层，他们在内心接受，在行为上也有出色表现。
郑晓明： 刚才讲到愿景，我记得好多年前，我曾经也问过你，你说希望以后把海底捞开到全中国的每个角落。现在来看，已经有1000多家了，离那个愿景很近了。如今你的愿景是否扩大了？因为海底捞已经开始国际化了。
三 海底捞国际化：聚焦人类的共性而不是差异
张勇： 国际化是一个企业发展的必然，我不太认为文化差异有那么大。美国人跟中国人、印度人的思维有没有差异？当然有。但是对于美好生活的向往，全世界人民群众的需求还是一样的，只是表达的形式不太一样。
比如东方的家庭价值观跟西方也未必就是差异很大的。在国外，人们也常看到老外带着孩子，亲密劲一点不比中国人爱孩子差。当了爷爷奶奶的洋人，抱着孙子也开心得很。
我也看到数据，美国有相当数量的家庭几代同堂。而中国也有很多的年轻人把老人留在农村，自己跑到北京、上海去发展。所以我不同意太夸张的差异，而是看到很多人类的共性。
陈晓萍： 你们把店开到新加坡、越南、韩国、日本、英国、澳大利亚后，也像在中国一样每天排长队？
张勇： 从盈利性来讲，国外没有想象的那么低，事实上马来西亚和越南单店的盈利算比较高。但在美国和英国，虽然营业额很高，但管理成本也很高。生意很好也是事实，大家排队，悉尼、墨尔本、东京、首尔，生意没问题。
陈晓萍： 哈哈，全世界人民都喜欢美味佳肴，这是共同点。
张勇： 味道好是一个方面，另一个更重要的方面并不是海底捞的功劳，而与中国的软实力有关。海底捞在国外受欢迎更重要的还是感谢中国的崛起。1980年代以前，国外的报纸上几乎从不报道中国的消息；但现在呢，从第一版翻到最后一版，哪一版没有中国才是奇怪的，就是讲体育的也绕不开中国。
随着国家实力的上升，中国产品的机会跟着上升，中国品牌才引起老外的重视。比如在越南，有些女孩去海底捞吃饭是要专门换上晚礼服盛装去的，就像肯德基刚到中国的时候，有人还在里面结婚。这就是文化的力量。在一些越南人的心目中，北京、上海才牛，我要穿上晚礼服去海底捞。
到海外发展，你关心人，但不能用同样的方法，你不能用关心中国员工的方法去关心越南员工，也不能用关心越南员工的方法去关心美国员工，关心的方式不一样，但是关心的本质是不变的。你给他提供各种福利，他来上班，就是想要挣钱挣福利，也没有人不孝顺自己的父母。
我在温哥华的时候，楼下有一个社区游泳池，我看到一个60多岁的老年男子，每天推着轮椅上的老太太，应该是他妈妈，每天都推着她在游泳池旁给她按摩。他肯定很孝顺，只是他孝顺的方式不一样，不是拿着钱孝顺，更多的是陪伴和精神上的沟通。
所以文化习惯差异的背后有一个逻辑性。制度背景不一样，但是我们的关系和爱是一样的。我认为不应该在企业运营上夸大儒家文化和基督教文化、伊斯兰文化之间的差异性，夸大差异性是为自己管理上的无能找借口。
四 海底捞的接班人计划：自己积分
郑晓明： 你说的很有道理，更应该看到实质上的共性，不被表面的差异所蒙蔽。2020年4月份的时候，你推出了接班人计划，有一封信在网上流传，对高级干部实行限高令，鼓励他们轮岗或者内部创业，用积分来为自己的职业生涯做证明，以及为自己的晋升铺路，寻找组织内部的高潜人才。很多公司都采取专家和领导打分的方法来评价有潜力的管理者，你为什么把积分交给了员工自己？
张勇： 如果一个公司的命运不能够从机制上改变，老是放在一个人身上，你觉得它能长久吗？所以一定要用机制来选出新的接班人。为什么要用积分的方法，那是因为如果没有累积的观察，当着急要招人的时候，你就只能听他怎么说了。
中国有一句老话“知易行难”，道理谁都明白，就是看你怎么做。我明明有时间用十年来选一个接班人，为什么不看他做而要听他说呢？
现在的积分制就是你做好一件事情，我给你积个分，我最终选的都是积分最多的前几名，这样一来，我就把对做事的观察时间拉长了。
陈晓萍： 这个计划非常好，能够甄选出真正能做事的人。具体而言，积分的确定主要是从哪些方面去考核呢？
张勇： 积分就是你多干一样工作，你干得好，我们就给你积分。主要有三个维度：第一，未来的接班人一定是热爱海底捞的。第二，对各项业务都要熟练。如果你现在是干会计的，对厨房或者供应链一点都不懂，那你就当会计好了。你要想当总经理，就需要把供应链摸一摸，还得把门店的管理摸一摸，而且你要证明你很专业，很懂行才行。
所以必须什么都干，通过轮岗，逼着他成长。第三，要有洞察人性的能力。对于一些愿意干好的人，有了这种政策，他们都欢欣鼓舞。我们把这个道路打开了他自然会去积分，到时候谁说了算？积分说了算，干的工作多，干得好，每多干一个是多少分。现在刚刚开始，有十年时间，慢慢来，不急。
陈晓萍： 我同意你的看法。从你的角度来看，培养年轻人做接班人为什么重要？
张勇： 二三十岁的人是精力最旺盛的，而且有无穷无尽的欲望。现在像我这个年龄，你给我一辆好车，一个好东西，我未必会喜欢。但你要给一个二十岁的小伙子，他非跳起来亲你两口；你给他一个好的房子，他会觉得幸福得不得了。这种欲望促使人特别努力工作，努力上进，保持工作的激情。所以我们现在的接班人计划会唤起大批年轻人的工作激情和创意。
五 海底捞内部创业：赢了是你的，输了我赔
陈晓萍： 非常好。现在我问一下，海底捞的内部创业是怎么做的。比如，创业发起人的团队是如何组建的？对于公司的风险和责任又是如何商定的？有没有成功案例？
张勇： 内部创业在海底捞有一定级别的人就可以发起。餐饮行业的投资往往比较小，比如要开一个面馆，失败了也没多大问题。比如现在比较火爆的三个面馆：十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面，我其实都没听说过，是看了报道才知道的。创业成功了有很多好处，你可以成为CEO，也给你很多奖励，但失败了就由我承担，没有问题。
陈晓萍： 如果他试了一次没有成功，然后他想要试一个新的方案，你还会让他去做吗？
张勇： 如果在合理范畴内，这样的情况不扣分，而是要加分的。当然肯定会有人帮他分析，去复盘。我们有一个叫微海咨询的，专门和我们的隔壁邻居、同行介绍我们的管理方法，还帮他们招工等等，我们有一套独创的东西，和别人都分享，对自己人就更要帮助了。
我并不关心这个面馆赔了多少钱，因为这不是致命的。海底捞不是靠一些小聪明，或者什么市场营销去获得成功的。我们靠的是勤奋、诚实、正直和善良。
我不是一个精于计算的人，而是把竞争力锁在这个地方。如果我有机制能保证那些创业的人，那些推动工作的人是正直的、善良的，他们一定能做出真正的好产品。相反，太过精明、太过算计的人，未必能做出什么好的产品。
六 通过新技术实现餐饮的标准化和个性化
陈晓萍： 海底捞2018年在北京的中骏·世界城开了一家智慧餐厅，算是AI在餐饮业的一个尝试。你能不能分享一下当时决定做这个餐厅背后的一些思考，以及目前餐厅的状态。
张勇： 我想的是如何改变整个餐饮行业的未来，而不只是改变火锅店。所以我们要思考的事情，是如何通过组织结构变革，通过新技术的运用，通过第三方服务机构的打磨，来改善整个行业的成本结构。
现在我们用小美机器人接听电话，你打电话订餐，都是机器人在跟你说话，你还不知道。以前一个餐厅要三个服务员接电话才接得上，现在一个餐厅半个服务员就可以了，服务员的工资就增加了，整个行业的成本结构也改变了。
所以新技术的运用，可以改变整个餐饮行业，因为火锅店可以这样做，面馆也可以这样做，其他的比萨饼店也可以这样做。
陈晓萍： 因为中餐比较碎片化，制作也很难标准化。相对来说火锅比较特别，最后从生变熟的过程是顾客自己加工的，餐馆只要提供工具和食材就行。
张勇： 难是因为技术条件没达到。以前开火锅店也不可能开到美国去，现在一样开到美国去，所以难和不难是动态问题。
此外，它也不一定要标准化，标准化是麦当劳的理念，现在有了IT技术，有了人工智能，为什么还要标准化？为什么不能个性化呢？比如我喜欢吃素，我对热量比较介意，人工智能可以算出来你喜欢不喜欢。
电话机器人，其实也是人工智能，人工智能在企业运营里面，包括自动化生产的运营，它的效果是立竿见影的，这些都是成熟的技术了。当我们餐饮行业还在讨论这些东西的时候，一些传统的制造产业都已经讲精益化管理了。
在20世纪，你如果从事制造业，就会讲精益化管理，讲六西格玛，但是餐饮行业谁讲这个呢？我们的管理比它落后了很多。所以我们今天运用新技术，是为了用更精准的方式去管理餐饮，这是大背景。
你要开那么多店，食品安全怎么办？如果你厨房里面不需要人了，全部实现自动化生产，食品安全就解决了。人进不去，老鼠也进不去，这样安全就提高了。
另外人工效率会提高，待遇也会提高。从顾客的角度，个性化的口味也可以实现。你以前吃个火锅是微辣、中辣、特辣，这叫标准，但是你和家人去吃饭的时候，你们都喜欢吃辣，不过对辣和盐的需求不一样，你们每个人是一个个体，人家做药都能做得那么精准，做火锅的容错度比做药的大得多，难道就做不精准吗？未来整个海底捞都将有计划、有步骤地实现自动化。
到今天为止，北京有30多家门店实现了直送菜品，后厨菜品制作基本达到无人状态了。我们在这方面投入很大，在未来几年内整个供应链都会实现。明年上半年，上海和南京两家智慧餐厅计划营业。我们希望用五年左右的时间，把90%的老店改造成智慧后厨。
七 海底捞商业帝国的底层逻辑：勤奋、诚实、正直和善良
陈晓萍： 刚才我们谈到海底捞内部创业创出很多快餐面馆的事情，其实是一个很有机的（organic）产品延伸过程，并不是集团内部讨论了多元化战略才出现的。
张勇： 就像我反复讲的，我们的愿景是改变整个餐饮行业的成本结构。至于多元化和国际化，将来应该是必然，并不是我关心的。我也不太关心开了什么面馆，有什么颐海、蜀海，我都不关心。
我最关心的就是，我们还要继续干，因为我们的核心竞争力是勤奋、诚实、正直和善良，我们是靠这个取得商业成功，不是靠什么布局。 我关心的是这些领导是不是勤奋、诚实、正直和善良，有了这个核心竞争力，就能做出好产品。
陈晓萍： 从你讲的这些来看，我觉得你是非常放手让别人把潜力发挥出来。在我们管理学上有一个词叫empowerment，也就是赋能。看来海底捞的员工都体会到了你给他们赋的能量，因此才会不断出现新的点子，去创造出一个又一个、原来在你的构想里面都没有想过到的东西。至于他们做什么，你不干涉，不干预，只给资源、给支持。正是在这样一个局面下，海底捞才会创造出这么多体系来。
这个体系，我把它称之为海系，就是围绕海底捞而创建的各种公司：颐海、蜀海、海海科技、海鸿达、微海等等，组合起来看，就变成了一个海底捞的商业帝国。而且仔细想下去的话，每一个公司都可以独立上市。现在颐海已经上市了，但像微海做咨询的，本来只为海底捞自己做培训、招聘，现在已经发展到为左邻右舍、为其他餐饮公司做培训、招聘了，为广大的餐饮业提供了非常重要的服务。这一块咨询服务，它单独拉出来的话，又成为一个独立的公司。
更加有趣的是，这些拓展和裂变也并不是你当时计划出来，或者做了什么战略部署的。它是在海底捞发展过程中，由于你把握住了最基本的底层逻辑和文化价值理念，才诞生了这一系列的公司。
当我看到那些围绕着海底捞业务而诞生的公司的时候，我差点惊呆了。我在心里说，张勇，在你做海底捞的过程中，居然把这么多其他公司全部都孵化出来了，这个格局简直是不得了，超越我的想象力。现在，我想听听你的想法。
八 海底捞的商业理性：心悦诚服
张勇： 规划常常是在我们讨论管理时所说的一种理性行为。这种理性行为，很多人都喜欢问：你是怎么想的，当时你为什么这么有远见？但是我觉得自己没这么有远见。
我的观点有时候跟大家不太一样，我认为太过精于算计，或者太过在营销上面逞强，把员工也算得很清楚的理性行为，实际上是不利于企业长远发展的。
理性的商业行为应该建立在所有的伙伴、供应商、股东、员工对你心悦诚服的佩服之上。 如果大家对你心悦诚服，才是彰显了你的理性，而不是简单的赚钱。
就像我有个朋友讲的，跟某某做生意都赚，都是双赢。我听了觉得他语气不对，原来所谓的双赢是他赚钱，我赚教训。所以不能每次都是你赚钱，别人赚教训，否则谁还跟你合作呢？
所以理性是否一定完全是精于算计？它是不是还有另外一层含义？理性的商业行为，应该有心悦诚服的认可，包括我们的流程管理、流程制度的执行。不仅仅是因为它的权威性，另外是不是还有一种，就是我们从心里认可它？
当你要想推行一个东西，除了严肃性，还要让他心悦诚服。我今天反复提心悦诚服，流程制度是这样，商业的理性行为也是这样。规划这种东西要非常精于算计，你要算到未来几年是怎么回事，这需要另外一种才能，我是不具备这种才能的，我可能更擅长于让大家觉得这个事情是要去解决，制定制度，赏罚分明，再加上一个心悦诚服。
九 做一片不往下掉的树叶：用财富做事
陈晓萍： 最后请你总结一下，你最想和别人分享的创业体验、管理思想和智慧，尤其是对未来的年轻人。
张勇： 我们海澜之家有个同学，他给我打了一个比方：如果把一棵大树比成一个行业，我们每一个企业的老板就像是树上的一片叶子。树叶每天都有往下面掉的，也有每天新生的。没人关心谁掉下来，也没人关心谁长出来。但是对于个体来讲，掉下来的叫创业失败，或者正在创业。
人总有创业的冲动，就是到了我现在的状态，也在暗暗下决心做点新的事情，我只是不好意思说。创业是为了追求更多的财富，但是当财富达到10亿或者100亿，会怎么样呢？人是很奇怪的，他有了10亿想100亿，有了100亿想1000亿，而这种愿望就成了推动社会进步的动力。
所以你要让我谈感悟，我就告诫一下创业者，追求财富是我们创业的一个目的，但是财富是用来做事的，不是用来炫耀的，我们千万不要把这个财富拿来炫耀。开始炫耀的时候，叶子就要往下掉了。
另外，有了财富，我们对贫穷也要有一个正确的看待。我说我害怕贫穷，我想过富裕的生活，但是我从来不觉得贫穷可耻。贫穷本身并不可耻，关键是看你用什么方法改变贫穷，如果你为了达到创业的目的，用一些不道德的手段来改变贫穷，那就很可耻了。
今年我50岁了，就是这些感悟，要靠双手改变命运，用勤奋、诚实、正直和善良改变贫穷。你看我现在是这副休闲装束，过去十年我也是这样，二十年以后还是这个样子。