不要把今麦郎“四合一”学习成“四不像”
中国市场广袤，没有任何一家公司能够单凭自身的组织能力链接到每个角落，雇佣模式到合伙模式的转变也就是区域承包，是快消品高效率、低成本渠道覆盖发展的必然趋势。
实际上是国内很多企业都在学习今麦郎“四合一”，但大多数处于半瘫痪状态，甚至完全销声匿迹。
今天就我个人经验谈谈企业落地“区域承包”常见的九个硬伤。
区域承包模式权、责、利
不清晰、不匹配
有一个问题：“区域承包”是谁来干？他们的权利是什么？责任是什么？利益是什么？如果这三点回答不上来，或者没有明确下来，没有人愿意跟着干。
一个优秀的经销商在经济发展平缓的近几年，经营规模依然不断壮大，经营能力也在不断的提高，形成一套自己的分配体系，老板、经理、业务不再是依附关系，而是合伙人模式。
先分析一下经销商经营不同角色的三种重要权利：
1. 经销商老板
2. 经销商经理
权利：经营管理权，经销商经理主要职责是围绕市场进行高效经营，围绕业务团队进行人效管理：
a. 围绕市场包括铺货率、利润率、竞争格局等提高营业额和营业利润
b. 围绕团队包括日常销售工作的组织运行以及提高人效
责任：落地标准+执行真实+不简单的检核+达成激励
利益：利润分成该是多少？
3. 经销商业务员
权利：销售维护权，经销商业务员主要职责是线路拜访、订单成交、客情维护、售后保障等一切围绕终端网点的具体落地工作。
责任：靶向网点+符合动销逻辑的陈列+规律性合理性拜访+沟通式动销
以上是“区域承包”的基调，定好基调是模式的核心，有了基调才能：明确目标、主动工作、责任做事。
合伙生意失败的底层逻辑要搞清楚
1. 利润分配的合理性
利润分配是一个大学问，“区域承包”的本质是合伙人生意，合伙人生意破灭最大的杀手是分利不均，这里就需要企业来主导，中国地域广袤，市场行情差异很大，要因地制宜，不能一刀切。
同时要懂经销商生意，遵循多付出多收获的原则，以理服人。
2. 利润分配的透明度
让利润分配在“阳光”下进行，合伙生意破灭另一个杀手就是财务无法时时公开，谁赚了多少？每天赚了多少？
最好时时刻刻让大家都清楚，因为猜疑导致的不信任是最大的内耗，这一点需要终端系统的支持，今麦郎的做法是日薪制。
南北一盘棋，市场定位不清晰
任何一种模式放到市场上都需要有一个适应过程，任何一种模式都不可能匹配所有的市场。所以要给予时间、给予调整的空间。
就拿今麦郎来说，四合一出现在2011年，刚开始两三年也在不停探索和修正。
这对于企业的市场储备和人才储备考验比较严峻，其次“区域承包”只是战术层面的精进，需要企业的战略支撑，否则就是无本之木，不能长远。
举例：
1. 南北销量差异很大：说明品牌力和渠道力差异也很大，那么基层承包人员启动初期的收入差异也会很大，还要结合当地的消费水平，所以人员的支持和帮扶就不能一刀切。
2. 南北人员差异很大：南方人员善于动脑，北方人员善于动手，所以劳动内容和劳动强度就不能一刀切。
3. 南北市场差异很大：南方CVS比北方要发达，而CVS多数需要费用，需要账期，这些是承包小老板所无法承担的，所以区域划分规则不能一刀切。
4. 南北主竞品格局差异：每一个竞品都有自己的套路，都有市场出牌规律，所有资源投入的时间和多少不能一刀切。
合伙人招募没有明确画像
招募小老板必须有精准的目标人群定位，招来的小老板必须有一套生存法则，这是“区域承包”最致命的缺点，为了完成考核，将现有人员转化为小老板，这也是流失率最大的原因。
拿惯了五险一金的打工人，干不成小老板，兔子的奔跑和狼的奔跑不一样。
简单罗列几点：
1. 明确小老板的的角色和责任
a. 按网点拜访规范及上级的任务分配,负责网点开拓及拜访
b. 利用陈列管理及销货终端,享有销售分润及奖励津贴
c. 每日使用系统访店做到过程指标达成、业绩指标达标
d. 明确工作四要项：网点新增、门店拜访、陈列管理、产品动销
有了以上的定义，明确了方向，便可方便招募团队作业，细则要结合实际，确保合作伙伴符合企业的预期需求。
2. 小老板必需具备个人条件
核心原则是：创业心态，一切必需条件要围绕创业建立，什么样的人合适做创业这个事情，需要具备哪些条件要明确出来。
a. 肯吃苦：敢于面对市场的变化和未知，有责任心，不胆怯，不退缩。
b. 想挣更多钱：30-40岁左右，有家庭，小孩已经上学，对未来有梦想，不想再受制于小圈圈，要当自己的主人。
c. 快消业务专业：具备市场运营概念,能转化之前的经验，加上企业培训，运用最匹配的工具，加盟企业市场开拓。
d. 有企图心要做大：敢为天下先，先到先得，有取代上游经销商的想法和决心。
e. 会系统&能管人：管理费用投入及业绩产出，用经营的思维，运用数字化工具来管理生意，带好业务团队。
f. 有小额资&能算帐：愿投入资本买货，进行市场操作，核算相关的费用收支情况等等。
3. 这些创业人员从哪里来？
看看今麦郎的小老板定位：
招募来的人没有正确的生存指引
招来人是第一步，据了解，很多企业把小老板招募而来就开始“放羊式”管理。我建议搞清楚5件事情。
1. 培训：明白干什么？+学会怎么干？+过程中的收获？+干成了的结果？
2. 拓展：新店录入+产品导入
3. 动销：目标网点+标准陈列+规律拜访+产品动销
4. 平衡：经营收入+经营支出
5. 离职：储备+检核+交接
总结灌输一种思想：创业不易，不是任何人都适合创业，人生也不一定非要创业才能证明价值。
创业是一个高风险人生阶梯，尤其是当下，创业路上会碰见各种各样的麻烦，但是不管怎样，只要你选择了创业，就应该坚定自己的想法和做法，再难也要坚持，只有在坚持中摸索前行才有风雨后的彩虹。
启动“区域承包”前没有严谨的市场调研
根据我和“区域承包”企业的负责人沟通了解到：很多“区域承包”都是“摸黑”运营，启动之前没有对目标市场进行调研。
比如：市场竞争格局情况、竞品经销商综合实力情况、市场经营氛围等等，没有选择先启动哪一个市场，后启动哪一个市场。
标准是什么？而是为了完成“数量”指标，想靠着品牌做市场，岂有不败之理。列几点供参考：
1. 调研批发市场
通过批市的走访，可以基本确定的信息有：
a. 自己的哪些产品是有品牌力的，哪些产品的渠道利润可以满足当地市场的通路需求，对于选品方面有了初步的判断。
b. 当前招商首要的工作是干礼盒，如何干？谁来干？干成什么样子？已经有了大致的判断。
c. 目标经销商的了解有了初步的判断，可以锁定目标经销商聚焦精力去拜访，甚至对拜访经销商时候的沟通话术也做出初步的想法。
d. 部分批发商表示对我们的产品很感兴趣，愿意和我们合作，将来在经销商沟通的时候是带着资源去沟通，合作的诚意和机会大大增加。这才是走访批市的价值，所以市场调研到批市去“拜码头”是非常必要的一件事。
2. 调研渠道
渠道调研的意义，就在于先有个假设（企业根据产品属性制定的渠道），然后通过市场中的信息和消费者的行为，去验证或推翻这个假设。洞察力在前，判断力在后。关键是做出的判断力需要有承认“我错了”的勇气。
3. 市场调研之SWOT分析
机会点在哪里？威胁点在哪里？有什么优势和劣势？要分析到位，这是运作“区域承包”的眼睛。
启动后市场覆盖没有计划
今麦郎董事长范现国对于四合一常说：没有网点就没有销量，没有车辆就没有网点，小老板的生存之本就是车辆和网点。在这一点上，很多搞“区域承包”的企业似乎并没有太使劲。
1. 市场布局规划
市场布局是网点覆盖的前提，当然，这之前要做好市场调研工作，这里面涉及到片区的大小定义，区域的划分，线路的切割，人力的配置，推进的时间等因素，最后得出线路规划推进计划。
2. 空白网点破冰规划
a. 通路属性定义
b. 不同通路属性网点的进货费用支持
c. 进店SKU以及各SKU的建议进货量
d. 陈列标准及要求
e. 人员激励方案
f. 试吃试喝等展售
3. 做好开发以及回访工作
点的开发和回访工作要有序进行，先开网点容易出现的弊端就是一心一意搞开发，回访匹配度不高，发生类似狗熊掰棒子，掰一个丢一个，所以要设计开发和回访体系。
4. 拓展市场货需测算
压货是新品渠道商信心的最大杀手，新品新市场，通路上不可压货，即上至经销商，下至终端网点。力求做到货刚好卖或者稍微不够卖，所以货需测算尤为重要。
总之：启动市场后第一要素，在市场调研的基础上迅速且有计划的推进网点布局，做好网点覆盖计划，小老板都是因为看到而相信，前三个月这一炮打不响，让他们看不到希望，后期的工作推进便难上加难。
小老板规范作业及系统运作
区域承包不可以是包而不管或者以包代管，否则就是形式上的承包，承包要想顺利进行，提前是给予承包者一套完善的方法让承包者看到致富的希望，可以得到实施后的果实，进而实现市场进一步的增产。
前面我们讲了网点覆盖计划，接下来区域承包的小老板只有规范作业及系统运作才能实现自己的目标。
1. 给予业绩提升的方法以及跟进手段
关于业绩提升的方法可以参考我之前的文章，我简单说三个关键点：
a.选对产品并且进对网点：围绕网点的动作包括靶向网点属性和进店SKU&数量
b. 陈列生动展示：围绕网点的陈列包括品类关联陈列和特定多点陈列
c. 建立消费场景和消费者认知：围绕目标消费者的动作包括目标消费者数字化画像和促销推广的具体落地执行
拿今麦郎凉白开举一个例子：
某市场要推广今麦郎凉白开，制定的目标是1万件/月。
这是第一步，也是小老板为之努力奋斗的一个目标。
目标下发之后要给予小老板完成目标的方法，方法可以是要求所有售卖凉白开的网点无论是货架还是冰柜均紧贴农夫山泉，并用生动化表明熟水和生水的区别，进而说明差异化的优势，让农夫山泉的消费者动摇。
这是第二步，也是完成目标提供的可行性强的方法。
有了方法要设立与之匹配的机制，这个机制的目的是激发小老板的主观能动性，原则是化管理为激励，具体实施可以是紧贴农夫山泉陈列并且按照要求做好生动化奖励2个积分（积分可换算人民币）。
这是第三步，也会方法的执行保障。
最后要设置检核规则，管理人员是达成预定目标1万件/月给予激励，小老板是按照要求做好过程指标给予激励，未达成可以适当的给予负激励。
这是第四步，也是循环的最后一步。
只有保障该循环的顺利进行，才能真正的保障业绩，才不会出现管理人员只管结果不管过程的流氓行为。
2. 此时不得不提业务作业的手机终端管理系统
要想实现覆盖网点有效掌控以及迅速有效提升经营效率必须借助数字化工具实现两个管理
1. 对外：区域承包者的过程管理
a. 实时了解覆盖网点信息
b. 实时了解网点陈列信息
c. 实时了解网点陈列费用投入结果
2. 对内：订单流程管理
a. 实时了解网点订单指标信息
b. 实时了解库存指标信息
c. 实时了解实销信息
3. 网点、陈列、拜访、动销依然是工作核心
总结：“区域承包”模式企业的很多经销商以及企业内部人员反馈推进不力，市场增产压力没有改善，人员稳定性变的极差，其本质原因之一就是没有做好小老板规范作业及系统运作。
区域承包的小老板想干成一件事情的激情和态度很重要，更重要的是需要提供给其方法，加以引导和帮扶落地，才能有效杜绝“形”包而“神”不包的不良状况。
线上线下互动缺失
已经不是四合一时代
今麦郎四合一启动时期是2011年左右，当时的线上模式还处于萌芽状态，所以一心一意考虑纯线下即可。
如今互联网思维的渗透，市场发生了巨大变化，消费者购买方式也随之变化，所以“区域承包”要开始探讨小老板的线上线下相融合模式。
举一个例子：小老板带车作业的机动性能就可以很好的做到“到家服务”。
最近我和某一个小程序公司合作的“三云模式：云商、云店、云客”就可以很好的做到消费者的有效触达，对于新品推广高效节能。这些方式方法都可以让小老板如虎添翼。
写在最后：
以上是我和部分搞“区域承包”企业的管理者沟通了解到的一些情况，个人观点，可以交流。
任何一个模式的推进都会经历坎坷和挫折，短暂的挫折没有影响，当年今麦郎推广四合一也给企业、营销团队、经销商等带来了阵痛。
我也特别认同今麦郎董事长范现国时常教育我们的一句话：只要方向正确，就不怕路远。
最后推荐搞“区域承包”执行人员看我之前三篇文章：《没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量 | 今麦郎四合一，你学不会！》，《直击一线 | 区域承包是个什么东西？》，《今麦郎饮品：危与机！》。
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