2019·5.20，余丽娟放飞纸飞机。

文/地产八卦女

1^st

日前，融信集团在内部宣布，任命融信执行董事、集团副总裁余丽娟为集团总裁，不再兼任第一事业部（福建大区）、第三事业部（杭州大区）总裁，而是全面主持集团经营管理工作。

此外，任命王卫为第三事业部总裁，任命郎辉为第一事业部常务副总裁，代为主持第一事业部经营管理工作。

据星子了解，出生于1981年的余丽娟，可能是国内陆产行业中最年轻的女总裁，也是圈内少有的从销售岗位一路做到总裁位置的年轻人。

▲2007年，余丽娟加入融信，从项目营销到集团营销总监，历任华东区域副总经理、杭州区域总经理、第三事业部总裁、副总裁等。

虽然说“你的同龄人，正在当总裁”有贩卖焦虑的嫌疑，但是，当我们冷静下来，会发现余丽娟的成功，绝不只是靠眼光和运气（当然这方面的成分也有，比如余丽娟曾任职的第三事业部杭州大区，近两年来，楼市高烧不退），而是有着多方面的原因。

2^nd

从业绩上看，余丽娟是典型的实干家。过去几年，余丽娟负责的第三事业部，在杭州快速布局，去年销售名列杭州第二，该区域为融信贡献了大量的销售金额以及利润，2018年，杭州单城便实现403亿元销售额，占融信全年销售总额的三分之一。融信也因此成为同时期最快突破千亿规模的房企，这种大跨步、狂飙突进式的增长，令人惊艳。

从这方面说，余丽娟能干实事会打仗，这是个人努力的好现象，当然值得提拔。

然而，融信成就的不仅有余丽娟，还有很多其他的融信人——这就不单单只是现象了，而应该是用人机制的优势。

据星子了解，融信80后90后的少壮派管理层不在少数，例如分管市场、品牌、营销的首席营销官，便是80后；分管投资、总办的助理总裁，是90后......

从这里我们可以看出，融信这家企业的职场文化是相当开放的。甚至于余丽娟本人，在融信内部的评价也是“擅长放权，脾气温和”，大家平等共事，一起探讨公司和项目的发展。

也许正是这种对年轻人的信任和大胆启用，才开创了融信的事业蓝图。如今，融信的房子被称作是“年轻人的豪宅”，因为其房子的设计，

相对来说比较有现代美学，可以抓住当下创新求变年轻人的客群。这也是为什么，融信能够在短短几年之中，在强手如林的杭州楼市生存发展至今的重要原因。

而另一方面，融信的“不拘一格用人才”，也说明了融信正在摒弃地产行业常见的家族管理模式，更加趋向于开放的现代企业管理。

3^rd

除了余丽娟本身的努力、融信职场用人的明断之外，星子还想说，融信千亿战略体系下的组织架构变革，也许也是造就“地产圈最年轻女总裁”的原因之一。

为什么这么说呢？我们很早以前就知道三国刘关张的故事。刘备、关羽和张飞三人是白手起家，势力一路做大，割据蜀地成为三国之一。然而，自进取益州、夺取汉中后，刘备一方反而遭遇前所未有的功败垂成，并最终导致亡国。

▲刘备最强盛时期势力示意图

假如我们把三国魏蜀吴各比做一家公司，我们可以发现，按照蜀国发家的速度，如果没有遭遇“败走麦城”、“夷陵之战”，蜀国很有可能统一中国，再续汉统。然而，公元219年，仿佛一瞬间，蜀国的命运戛然而止。

为什么会这样？真的是天意吗？其实不是，这是典型的“管理指挥跟不上发展”的企业病。

回到房地产。其实很多房企的领导层也是这样，亲力亲为创业很强悍，但是一旦企业到了百亿、千亿这个级别，如果管理、指挥跟不上，还是依靠当初创业时的那种“穷人的打法”，难免陷入发展瓶颈，甚至遭遇败绩。

由此，为了谨防这种失误，到了千亿这个规模，就应该有千亿的打法，而再也不能用“百亿的打法”。

随着融信步入千亿阵营（2018年销售额1218.8亿），融信的第一步，便是进行组织变革，将重要的核心区域公司事业部化。

为什么要这样做？因为：

10亿的坎是项目管理，要点在于规范项目、创造效益；

100亿的坎是公司管理，关键在于有效授权、协作增效；

1000亿的坎是系统管理，秘诀在于建立系统、倍增业绩；

基于这种意识，从2017年11月开始，融信把“集团-区域公司-项目”三级管理架构改为了“集团–事业部–城市公司-项目”架构，将重要的核心区域公司变成事业部，并将周边区域并入了事业部，最终形成了“4+1”的事业部格局。

其划分大致是：第一事业部包含福建、广东；第二事业部则包含上海、江苏、山东青岛；第三事业部包含浙江、江西和湖南；第四事业部包含郑州、天津和太原等城市；另外还成立了一个西南区域公司。

据融信内部人士向星子爆料说，融信调整组织架构的原因，正是因为规模化扩张的需求。融信希望通过加设事业部层级，来培养几个类似于第三事业部那样的优秀的大区，因此选余丽娟做总裁，可能会更方便将第三事业部的成功经验推广开来，从而帮助融信穿越楼市周期。

我们知道，事业部制拥有相对独立的市场和利益，自主权也比由总部直接管理的城市公司大很多，所以它在合伙人时代，有着非常旺盛的生命力。

此外，虽然融信的这一架构，比其它房企“集团-城市公司-项目”的三级架构多了一个层级，却规避了几十上百个城市公司同时由总部管理的缺陷。例如扁平化的代表性企业龙湖，一直采用鲜明的集团直管城市公司的模式，城市总直接向集团CEO汇报，但近两年布局城市迅速增多后，龙湖也开始进行部分城市公司的合并，形成了事实上的“事业部架构”。

三流企业做项目，二流企业做标准，一流企业做系统，也正是因为如此敢于授权，融信余丽娟才得以有机会将第三事业部打造成融信中国最耀眼的明星事业部。因为在融信中国投资策略调整为根据销售回款进行投资之下，融信第三事业部可以成为先行者，回款不用回到集团，第三事业部也有了投资支配权。

当然，与总部信任授权相对等的是，余丽娟要承担的责任也更多。欧宗洪将2018年的销售目标调整至1200亿，很大原因是他认为第三事业部具备业绩冲刺500亿的潜力。果不其然，截止到2018年年底，第三事业部全年销售额达到550亿，圆满完成了销售任务。

由此，从这方面看，融信的组织架构变革，给了余丽娟能力发挥的机遇。而余丽娟在第三事业部上的成功，也使得余丽娟有机会把经验推广至全集团层面。

4^th

不得不说，余丽娟成为融信总裁，真心可喜可贺。

也许，以余丽娟为起点，未来的我们，会看到越来越多的年轻80后90后，成为地产界的中坚力量。

最后，让我们用白居易的一首《座右铭》，为融信余丽娟，更为自己勉励吧：

千里始足下，高山起微尘；

吾道亦如此，行之贵如新。