精益领导力 - 破局九式 【四】

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破局式(6) - 持续性

杠杆搞定之后，局面就完全打开了，这个时候的难点就是怎么让精益持续的问题，持续性对于我们顾问推进确实是一个难点，如果我们对标世界先进企业，你会看到，像丹纳赫、霍尼韦尔这种企业，它们持续的背后，最重要的因素是什么呢？大家可以思考一下，它们不是靠人，一定是系统。

因为领导会升职的，人会改变的，系统是可以传承的，所以企业如果想有持续性，就一定要建立精益系统，不管你是大企业也好，中型企业也好，小型企业也好，没有系统无法传承，无法持续，到了一定阶段又是从头开始。

针对这个系统的理解，我跟大家做一些探讨，什么是系统？什么是精益系统？很多企业把上软件系统看成精益系统，其实你这样理解好了，你把这个系统看成一个人，人有什么系统呢？人有呼吸系统、运动系统、免疫系统，这都是职能性的，类似我们的生产部、采购部、人力资源部，人还有什么系统呢？衡量系统，比如血压、血脂，类似我们的财务绩效、运营绩效、平衡积分卡。人还有什么系统？每天早上我们可能去跑步、打篮球、打羽毛球，人还要锻炼，这个锻炼就是我们所说的精益系统。

所以说，精益系统实际上是给企业锻炼的系统，或者说，你把它称为企业追求卓越的系统。反过来说，企业不做精益可以不可以呢？当然可以，不锻炼也是可以的，你为什么要锻炼呢？你希望变得更好嘛，企业也是这样，它也是要锻炼的，所以精益系统本质上是一个锻炼的系统，或者称它为一个追求卓越的系统。

一个企业肯定有三个基本系统，第一个系统是职能系统，跟人的呼吸系统、血液循环系统一样，第二个系统是衡量系统，绩效考核、财务绩效、运营绩效等等，第三个系统是锻炼的系统——精益的系统，那么如何让精益具有持续性呢？你必须建立精益的系统。关于这一点，我今天就谈到这里，如果大家有兴趣，以后我会跟大家进一步分析精益系统。持续性有很多方法，其中最重要的是系统传承。

破局式(7) - 办公室精益

有了系统之后，下面就是看推进精益的水平了，现在大约百分之七八十的企业，推行的精益还是在生产系统，其实一个企业至少有三个核心的板块，一个是研发，一个是营销，一个是交付。我们叫做三个端到端，一个是研发端，一个是营销端，一个是交付端。

生产运营工厂只是交付端里面的一部分，你天天在工厂里干，干得再好，也只是交付端的一个环节，对整个企业的影响是非常有限的。但是我们很多顾问认识不到这一点，我们很享受快速换模、单件流改善等等，但是如果你把这个高度放高一点，就会发现，在生产系统推行精益是远远不够的。

刚才我是从端到端角度来说，接下来我要从另外一个视角来谈，为什么生产系统不够？我们从文化角度来谈一谈，一个企业的文化往往不是由生产系统的人所决定的，而是坐在办公室的高层所决定的，比如说我们5S做得很好，办公室却乱七八糟，你想想这个企业怎么可能改变？所以办公室一定要推行精益，不仅仅是要节省一些时间，减少错误率，它还是一个文化的放大器。

你如果真正想要在这个公司把精益生根发芽的话，办公室必须要打开。你到很多企业看，车间好像做了很多单元线，但你到办公室一看，就非常low了，那么这个企业的精益改善希望就不大，因为他没有用好办公室的放大器，如果大家已经推了五年到十年的精益，办公室还没改进的话，我建议大家快速行动。因为领导全在办公室里面，不改领导，不改办公室，不改这些人，那怎么可能呢？

办公室里面有两个重点，我给大家重点讲一下，第一个重点是，整个办公室职能部门的价值要重新定义，职能部门有没有价值？谁来评价？应该客户来评价，职能部门的客户是谁呢？可能是生产线，比如说人力资源，它要为生产线招到和培养多能工，所以职能部门的整个价值和流程全部要重新定义。

推动办公室改善的另一个重点是，办公室的工作跟生产不一样，实战中我们会推进四种办公室改善，一个是行政事务型的改善，比如说目视化管理、标准作业等等，第二个流程型的，重复的流程，一般我们用JIT这种方法，第三个比较重要的办公室的改善就是项目型的，特别是研发部门，研发有很多项目，这时我们就采用拉动系统和OBEYA（大部屋）来管理项目性的工作。第四就是临时性的，比如，开个会，接待一个客户，需要我们临时性的改善。办公室的改善和车间改善不一样，车间改善的实物看得见，办公室的改善它看不见，往往改的是信息流，这个大家注意一下。

综合上述，如果办公室不推进精益的话，文化很难做大的调整，只是在交付端里面的一个环节推进精益，很难长久的。

未完待续