企业建立“成本优势”的两种核心方法

随着企业经营成本越来越透明化，产品越来越同质化。

特别是对于“品牌溢价”能力偏弱的中国大众消费品类企业中，面临着一个共同的挑战，就是企业经营利润不断下降。

这对于企业发展带来巨大的压力，由于利润降低，企业就无法加大研发创新、提升品牌竞争力的投入，由此进入一个“恶性循环”。

如何在市场竞争中建立成本优势？

赢得更多利润？

这是每一个企业经营者都必须重点思考的战略问题。

迈克尔·波特在35年前出版的《竞争优势》中对此问题作出了深刻的研究。

他指出企业建立（获取）成本优势的两种主要路径：

1）控制成本驱动因素。

简单的说，针对企业成本价值链进行分析，通过对驱动成本提升的因素进行识别，控制那些对于成本有巨大影响力的因素。

这种因素包括企业内部横向的生产规模、产能利用率、销售区域半径、采购成本、学习共享、办公效率等等因素。此外，还包括纵向的与供应商、销售渠道商等成本因素。

控制成本驱动因素的关键是不断对每一个影响成本重大因素进行改善，不断提升效率，进而降低成本，建立整体成本优势。

控制成本应用做的最决绝莫过于“丰田汽车”，其著名的“丰田生产方式”（Toyota Way）。

其核心原理就是不返工，一次做对，不断进行改善。比如：最简单的则是丰田采取“员工大办公车间式工作模式”，不设独立办公室，没有员工互相隔间，从总经理到最基层员工都集中在一个办公间内，从而提升不同人员的沟通效率。

而不是中国很多大企业采取不同层级领导都拥有独立办公室，沟通交流效率极低。

2）重构企业价值链。

由于很多企业与同行竞争者的成本在很多方面是非常接近的，此时如果通过改变某些价值链，则会显著改变与竞争对手的成本差异。

比如：采取新生产工艺，改变渠道模式，改变上下游关系，品牌塑造和营销等等。

企业通过创新重构某个“价值链”，新的价值链效率比之前更高，会极大的改善企业成本，进而获得竞争优势。

比如：多数竞争对手在采取以关注产品为核心的营销模式时，那个企业率先采取以构建品牌为核心营销模式就会快速建立优势。

在中国农产品加工业中这类现象仍然最为突出。成本领先战略作为企业最重要的一种经营战略方针，成本是不会自动下降，也不是偶然下降，它是日复一日的艰苦工作和始终如一的执行。

这就是丰田汽车所坚持的管理方法“不断改善，永无止境。”

对于绝大部分企业来说，不都是拥有独特技术创新的能力，依靠技术创新带来竞争优势属于极少数企业拥有的技能（即使拥有技术创新能力，与同步建立“成本优势”也并不冲突。）

认识到建立“成本优势”两种主要路径方式，并在企业中执行是成本最低，可实施性最强，最简单的工作，而这些工作却并不是令企业最高管理者激动的大道理和大手笔。

一切困难在于“知行合一，持续改善”！