华为的成长就是变革之路
今年的疫情，让很多企业在没有准备的情况下陷入了困境，有很多感慨这是大环境的原因，还有一部分企业在疫情阶段看到了互联网和数字化的力量，就开始着急进行转型，但实际上整个团队并不知道如何开始这样的变革。
世界上唯一不变的就是变化，这句话我们所有人都知道并深刻的赞同，但是一到自己去做的时候，我们就最讨厌变化，因为变化带来不确定性和不安全感，而我们人类是最讨厌不确定性的。
经营一家企业最大的愿望就是能够持续的发展和增长，那么就需要领导者和团队成员处理好稳定增长和不确定变化的关系，其实这也符合万事万物都是矛盾的统一体这一哲学思想。
如果寻找中国能够辩证的处理好这一对矛盾的企业，华为是最具代表性的。由书享界创始人兼CEO，华为原中国区规划咨询总监，任职华为11年的邓斌所著《华为成长之路——影响华为的22个关键事件》这本书，用22个关键事件来展示华为如何应对变化的成长之路。
这本书是以时间为轴，沿着华为的成长轨迹，全景式再现了华为的奋斗史，解析了一家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段：产品定位期（聚焦于“做成”）、市场复制期（聚焦于“做大”）、管理规范期（聚焦于“做强”）、生态联动期（聚焦于“做久”）。而在这四个阶段，每个阶段都有异于一般企业的做法去迎接变化和应对变化，值得每个企业认真了解，并结合自己的情况在未来走上变革之路。
产品定位期（1987-1994年），创业文化
产品定位期，企业创始人需要亲自关心产品的研发工作。因为这个阶段，客户买单的理由只有一个，那就是你的产品符合他们的需求。
现在很多创业企业的领导层都深刻理解产品对于一个企业的重要性，会花很多时间和精力与团队共同研究。再来看现在的很多传统企业转型，好像领导层对产品的关注程度就差了很多，实际上转型的时候，也是一种再创业，这个产品也会决定企业未来转型成功与否，那么领导层都应该亲自关心产品的研发工作，打造出来过硬的产品，保证转型的成功。
华为产品定位期的激励机制也保证了这一时期的有惊无险的度过。华为员工持股计划，虽然初衷不是激励员工，而是内部融资，但是却真正的激励了员工。这也确实是一个企业创始人无论在什么阶段都应该深度思考的问题，很多企业负责人就是不懂激励，用的那一套始终还停留在泰勒科学管理时期，把惩罚看作比激励重要。
很多企业负责人喊要激励员工，但是并没有机制去保证激励实施到位。并且很多企业的人力资源部喜欢套用别的公司的激励机制，并不能结合自己公司的企业文化和行业特点去做激励，就如工厂企业和it企业的人员的激励方式完全不同，如果it企业套用工厂激励方式，必将出现毁灭性结果。
所以，产品定位期肩负着经营和研发的双重责任，缺少哪个都将会对未来造成巨大影响，只有负责人最大限度的想办法平衡和创造合理的机制，才能解决这个时期生存和发展的问题。
市场复制期（1994-1998年），狼性文化
在这个阶段，市场强迫企业必须做“大”，并且要迅速做大。企业要想迅速壮大，不仅需要大量的人才，还需要大量的资金。市场份额的扩大，往往是企业舍弃眼前利益，换取未来利益得来的，是需要大量的资金做支撑的：要么将资金花在客户（用户）身上，要么花在冲锋陷阵的员工身上。
在这种关键时期，企业中所有人都要咬着牙向前奔跑。华为要发展，就要考虑如何保证这种扩张和有序？1998年3月，《华为公司基本法》正式颁布，让任正非的个人意志转化为企业集体行动纲领的产物。
当然中国很多企业也会颁布这样的制度，但是总会不了了之。就如作者在书中所提：企业的任何制度，要想从墙上的理念落实到员工的行为习惯上，面临的最大挑战是企业领导者能否以身作则，做出表率。柳传志说：“以身作则不是最重要的，以身作则是唯一重要的。”
别以为这个基本法一直适用，华为权力集中带来的问题在2006年之后逐步显现。任正非在2015年发表讲话时说：《华为基本法》已经过时了，IBM的那一套不见得完全适用于华为，它们的使命完成了。
这就是华为能够应对不断变化的环境，做出相应的调整，使企业不断的找到新的大陆。
管理规范期（1998-2011年），规范文化
企业进入到管理规范期，证明已经经住了市场的考验，产品、团队都趋于成熟，但是也进入到了一种没有冲劲的状态。比如，书中所提各个部门开始各自为政，出现山头主义，相互争夺利益；整个组织结构也会越来越臃肿，官僚主义横行，创新能力下降。
其实，有很多企业的负责人在管理规范期也了解到了上面的状态，但就是无力改变，他们知道如果变革会引起很多矛盾，让现有的一些平衡失去，变革不好会让企业面临更大的危机。但是，很多时候就是这样的无力和等待，也导致了企业最终走向了衰落。
任正非说过一句很精辟的话：“领导一个组织是基于人性和时空变化的对无需的警惕与变革。”在管理规范期，有8个推进华为历史进程的8个关键事件，每一个都堪称经典，值得仔细研读。在这其中，1998年启动管理变革之路后提出来的“7个反对”，我认为值得任何一个企业学习：
1、坚决反对完美主义
2、坚决反对烦琐哲学
3、坚决反对盲目创新
4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化
5、坚决反对没有全局观的干部主导变革
6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
7、坚决反对没有充分论证的流程进行试用
生态联动期（2011年至今），生态文化
进入生态联动期的企业，志向已经不是“做成”和“做大”，也不是“做强”，而是“做久”。整个组织的边界开始跨出企业，建立在企业之外。在这个阶段，企业发展的重点是整合内外部资源，进行多元化业务孵化与并购。
这种转变是要能够真正理解平台赋能型的生态战略，要能够帮助生态伙伴赚钱。华为始终了解市场的需求，也能够与生态伙伴一起形成生态，不断衍生新的业务。
2011年，华为将公司业务拆分为3个业务集团：运营商业务集团、企业业务集团和消费者业务集团。到了2020年，又增加了第四大业务集团——云与人工智能业务集团。
任何一个企业在面对业务增长乏力的时候，都要有新的增长动力，也需要有保证新的增长动力出现的机制。华为在这个时期启动轮值CEO制、创立2012实验室，尤其是编制《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，华为面对从小在物质方面都不缺乏的新生代员工，把过去的不信任文化转向信任文化，获得了新一代青年才俊的青睐，也保证了华为的持续发展。
作者在结尾中提到，没有成功的企业，只有时代的企业。在企业成长的4大阶段，只有融入时代的新要素，我们才能走得更远。未来的所有企业都要面对变革，变革之前的准备、什么时候变革、如何变革将会是我们永恒的话题，在这其中保证变革的顺利实施，就需要及时调整机制和人才策略。
未来以来，让我们为变化做好准备吧！