从管控到赋能：看产业互联网企业的团队管理
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管理大师彼得德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》这本书中第一次提到了知识工作者的概念。随着时代的发展，知识工作者的比重越来越大，再加之新一代员工已经生活在小康社会。
对于这个时代来说，知识员工的管理变得越发的具有挑战。所以新型的绩效管理工具OKR，新的组织架构，新的激励方式都在不断研发出来，以便适应现代的企业管理。
举一个最近经常会被谈起的例子，在字节跳动公司推行OKR，每个人的OKR都是对外公开的，包括创始人张一鸣的OKR，这就会使整个公司的员工了解到创始人的目标是什么，与自己部门和个人有什么关联。
在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。他会打分和自我分析哪里做得不错，哪里做得不好。可见每一家成功的互联网公司取得成功的背后都是有科学的管理模式支持的。
就如现在的管理者，越来越少提到管理能力，而更多的是提到领导力。一个名称的改变意味着很多东西的改变，例如知识员工不会屈服于权威，而是信服于能力。
领导力也意味着现在的团队领导者要去激发团队成员的内驱力，让每个人发挥其主观能动性，团队领导者要更多的去赋能团队中的成员，让团队成员在组织中不断的成长，从而让个人和组织的目标共同达成。
对于管理，可能在消费互联网已经探索出来很多新的模式和方法，但作为互联网下半场的产业互联网，其管理还在摸索当中。
已经在产业互联网试水过的人，都能够了解到产业互联网一定是产业人来做的，要对一个产业有深入的了解，能够有效地把产业资源进行整合。
既然已扎根在产业中，那必然是传统行业出身，这就面临着传统知识结构要有所突破，知识也需要进行一个转型升级，管理模式要从原来的传统行业的管理模式向互联网管理模式转型。
那么传统行业的管理模式如何向互联网管理模式转型呢？
第一，组织目标要公开透明
组织中的每个人要发挥其最大的能力，一定要让他了解到组织的目标，自己所做的工作对于组织目标的完成有什么样的贡献力，这就会让员工在这个组织中有成就感。
另一方面，也会让员工了解到个人目标会通过组织的平台达成。组织成就了个人，个人也贡献了最大的能力给到组织。
产业互联网就是要让产业人既要保持自己在产业方面的优势，也要不断努力研究互联网相关的业务，从而进行紧密的结合。
要达到这样的效果一定是让产业人产生内驱力，要不断更新自己的知识结构，快速实现产业互联网模式的转变。
第二，组织领导力的提升
以前的组织谈管理能力，现在的组织谈领导能力。为什么会有这样的转变，确实也是这代知识员工的特点决定了的。对于知识员工，激发其工作热情变得比以往更加重要，尤其是产业互联网的搭建过程中有很多难关要过。
对于产业互联网的搭建，如何用创新的方式和方法去做突破，这需要花费大量的时间、精力，并不是每天工作8小时就可以完成的。
即使每周996工作也并不容易达到既定目标，这里面需要花费个人太多的精力去学习、探索，每时每刻都在思考，这并不是公司付工资和奖金能够产生的。
一个组织只有增强其领导力，激发每个人的内驱力，才能让每个人保持学习力和旺盛的斗志去搭建产业互联网平台。
第三，团队赋能
组织目标和个人目标的双重实现，很重要的一点就是团队的赋能。为什么现在的人有知识焦虑，参加各种课程，就是因为知识更新太快，遇到的很多问题，都必须掌握精准的工具去解决，空有一腔热情却没有真能力也是做不好工作的。
那么，组织要如何赋能给团队中的个人呢？
一方面，要在工作中充分的进行指导和引导，不断改变其既有知识结构，快速学习新的互联网知识，并进行思考模式的转变，让个人能够不断的成长。尤其是产业互联网中的产业人更要不断学习新的业务，用互联网人的精细化工具和思考模式去工作。
另一方面，要给予组织中的个人更多的成长空间，用工作去证明其能力，不断的给予个人正反馈。
第四，打造互联网团队的企业文化
传统行业发展很多年，有其发展和管理的固有模式，一个企业的成功往往也证明其以往模式的合理性。但是，我们会发现传统行业转型特别难。主要原因就是产业互联网企业还在起步发展阶段，没有什么成功模式可遵循，以往的权威也不一定证明就是对的。
企业如果要快速发展，就要具有批判意识的企业文化，让整个团队敢于提出不同的意见，快速迭代。
这个可能是传统企业向产业互联网转型最大的困难。从一个会议都点头同意转变到敢于说出不同的意见，这样的转变是要付出很多的努力的。
产业互联网现在一方面会遇到商业模式探索的困难，另一方面巨大的困难就是人力资源管理。产业互联网作为互联网的下半场才是真正考验企业功力的竞技场。
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