企业如何定位精益化的高价值区

在实施精益化生产之前，管理者必须理清精益化的价值区。每家企业的运营过程中都存在着一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链。在生产制造类企业中，通常存在这样的价值链：

研发→采购→制造→物流→营销→服务

在这条价值链中，包含着多个价值区，而且每个价值区的价值高低有所不同，有的价值区高，有的稍高，有的则很低。作为企业管理者，要准确把握价值链的高价值区，然后根据这个价值区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外，在任何产业价值链中，价值区皆不是处于均匀分布的状态，而且还会随着产业的成熟而不断发生漂移。一旦某一个环节出现产品和服务的同质化，价值就会离开那里。

那么，在商业模式下，企业如何定位高价值区并获得持续赢利能力呢？对于中国企业而言，精益化的价值区不能局限于生产，还要以制造业的核心环节——加工制造环节为基点，向价值链的前后两端延伸，从而推动前端的研发、设计环节，以及后端的品牌营销、供应链管理和售后服务等环节的发展。从本质上来说，这些业务环节就是使产品附加值得以提高的关键环节。

而精益化的价值区正是这些在企业实施精益化管理活动过程中可以产生价值的活动。通常情况下，我们可以从技术研发、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管控和成本控制等活动中，发现可以产生价值的部分。

以技术研发为例，企业的技术研发实际上包括两方面的工作：一是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，降低特定产品所需原材料的稀缺程度，或者改进生产程序和方法，从而提高生产效率，降低产品生产所需要的成本；二是产品创新，即研发出可以提供更多效用的产品，直接为价值的实现提供技术支持，创造实现潜在价值的可能性。技术开发工作在产品创新和工艺创新上的所有成就，都会直接带来更多的价值。

这些可以产生价值的活动表现为：由上到下皆为一个链接，上一项活动为下一项活动提供基础和条件，后一项活动逐次地将这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户获得价值满足。

质量和成本控制与上述活动之间是一种并列关系，但又通过双方的链接为客户提供价值满足。二者是对企业的“满足客户期望价值”的经营活动予以全过程控制，贯穿着企业经营活动的每一个细节。其中，前者使企业经营活动的每一个细节都提供高质量的产品和服务，使最终传递给客户的产品和服务都是完美无缺的。而后者则要求企业经营活动的每一个细节都精打细算，节约所有成本开支，使最终传递给客户的产品和服务物美价廉。

另外，还有一些间接价值活动（如人力资源开发等）是企业不得不完成的活动，它们不能直接创造价值，而只能通过直接价值活动的改善和提高，来实现增值。但是，它们在企业整个价值关联环节中的作用和意义并不低于直接价值活动。因为它们是使企业的直接价值活动得以有效地进行的前提条件，是一种辅助性价值活动。

对于企业而言，所有创造价值的活动都是企业实施精益化的价值区。企业管理者要将这些价值区加以提炼，加强管理，只有这样才能保证企业的价值链为企业、为客户创造价值。