火电企业以精益改善为核心的卓越运营 管理体系构建与实施制 下

（三）突出全面融合，增强体系创建的长效性

卓越运营管理体系实施不是一时一事的短期行为，而是系统谋划、持续推动的长效机制，也不是重打鼓另开张，而是运用精益理念对既有工作的不断改进和提升。因此，在卓越管理体系实施上，坚持精益改善活动与生产经营实际工作的深度融合。

1.实现管理体系设计与管理各环节的融合

LKE卓越管理体系建设就是以卓越管理为目标，运用精益理念工具，由解决特定生产经营问题为宗旨的若干个改善活动的行为总和。管理体系框架设计上注重三个全覆盖，即：管理要素全覆盖，管理体系设计上将企业战略目标、管理理念、实施方法、管理过程进行全面对接融合，实现管理流程的整合优化；业务领域全覆盖，三种改善活动的对象是既有的现场安全、财务预算、燃料管理等20个生产经营管理领域，实现将各管理领域瘦身健体，提质增效；部门、员工全覆盖，改善活动的主体涉及了所有部门、覆盖了全体员工，实现全员参与的长效保持机制。

2.实现管理体系创建与既有行政体系的融合

在管理体系的实施方面，坚持按照“专职策划、行政推动”的原则，成立的卓越管理体系推进办公室作为专门机构，负责体系创建初期体系设计、方案策划、培训指导、组织协调工作，同时明确各项改善活动实施的主体是既有的电厂各个行政部门，在各自的职责范围内开展精益改善。在现场改善、课题改善活动中，各7S创建小组成员、课题攻关小组成员均遵循设备职责分工、管理区域责任分工，使创建工作与日常工作职责高度融合。

3.实现管理体系实施与日常工作部署的融合

在推动精益改善上，突出目标导向和问题导向的统一，所有的改善内容均来源于电厂工作实际。现场改善项目的确定和实施结合机组检修、技术改造、设备缺陷治理同步开展。课题改善紧紧围绕电厂年度总体目标、年度中心任务，挑选突出的短板指标、难点问题优选课题、组织实施。自主改善也是在员工岗位范围内针对工作中的具体问题进行改善和创新。

（四）培育创新机制，增强管理提升的原动力

卓越运营管理体系的核心是精益改善，而每一项改善活动都孕育着无数个微创新，这些创新点是改善的生力军、主攻手。同时，大量群众性精益改善活动的开展，也为企业培育创新机制、促进创新性组织的建立打下坚实的基础。因此在体系框架设计上，企业将企业创新机制建设定位为卓越管理体系创建的主要目标，使企业形成浓厚的创新氛围，进一步增强企业管理提升的原动力。

1.推进精益工具应用，提升员工创新能力

在改善过程中，电厂积极引导、鼓励员工运用精益思维，在“诊断、分析、改善”的各个环节，依靠5W1H、思维导图、帕累托图等先进的分析、统计方法，找出问题症结，突破原有思维定式，创新解决方案，形成高效、实用的改进措施。通过滚动培训、课题辅导等方法，大部分职工基本掌握精益管理方法，分析问题、解决问题的创新能力大幅提升。

2.强化创新激励机制，激发员工创新热情

为了进一步提升员工在精益改善活动中的创新热情，电厂制订了多项激励措施。在现场改善活动中设立“7S小创意”奖项，鼓励员工在实施现场改善时，积极开动脑筋，通过小创意提高改善质量。解决现场问题；在课题改善和自主改善成果评比标准中，增加了对创新性的考评权重，引导和激励员工在方法应用、实施举措、成果培育方面开拓思路、积极创新。

3.整合企业创新途径，优化创新管理模式

企业将原有的管理创新、科技项目、QC活动、合理化建议、创新创效、创新工作室等创新管理内容进行整合，根据各自的管理重点和特点，分别纳入现场改善、课题改善和自主改善活动中，形成卓越管理体系统领企业创新工作的模式。转变既有的创新管理职能分散、形式繁杂、政出多门的管理模式，建立“创新项目分头开展、创新过程总体管理、创新成果分类输出”的“分-总-分”的创新管理模式。在具体管理实施上，各类创新课题、创意的前期培育、立项工作由各部门分头开展；实施阶段按照各个课题、创意的特点，纳入三个改善活动统一实施、管理及评审验收；创新成果纳入统一成果库，再由相关职能部门进行不同领域、不同层面的推广普及、对外发布。这种“分-总-分”的创新管理模式的建立有效提升电厂创新管理水平、促进了电厂创新成果的产生，为企业实现“打造窗口、追求卓越”战略目标提供了无穷的能量。

（五）突出全员参与，增强管理体系创建的合力

1.发挥领导带头作用

企业在体系创建中充分发挥领导带头模范作用，促进思想的高度统一。强化集体决策，体系创建方案和体系任务推出之前，通过党委讨论和总办会研究达成管理层的共识。强化过程激励与辅导，在7S管理工作启动大会上带头举手宣誓激发创建热情，对分管领域创建过程中遇到的问题及时辅导、协调解决。强化结果评比，组织中高层管理人员对创建样板进行现场观摩、召开评审会对课题成果进行评比，领导班子的率先垂范、带动引领的作用进一步发挥。

2.突出团队协作效应

企业在体系创建过程中高度重视团队协作能力的开发，突出体现在以班组为单元的7S团队、以问题为导向的课题团队和以创意为目标的自主团队。注重团队文化展现，由某个班组或多个班组组成的7S样板区创建团队，通过凝聚成员思想最终在创建成果上呈现出差异的团队文化。注重团队能力提升，课题团队在完成课题项目的过程中，不仅是简单的分工协作，更多的是横跨多部门的相互协调，整个团队的分析解决问题和组织协调能力大幅提高。注重团队形成自发意识，鼓励结合岗位进行微创意和小改善，自发组成的人数不等的自主团队，完成了大量的自主改善项目。

3.树立全员参与理念

企业在体系创建中始终不忘调动全体员工的积极性，力求全员参与。7S现场改善活动以样板区创建小组、班组、办公室为单位，成员覆盖面广，在管理办公室和督导师的辅助下，在部门行政体系的推动下，实现了人人争创“7S样板”的良好局面。课题改善以改善团队为单位，团队成员涵盖上至部门主任、下至基层职工，有工作二十多年的老员工、也有入职三五年的新生力量，课题改善参与度达45.7%。自主改善的核心是以“我”为主，电厂通过出台激励机制，将自主改善纳入年终评先、评优必要条件，充分调动全体员工的参与主动性、积极性，参与层面涵盖了企业领导、部门管理人员和一般员工，累计共756名员工积极参与，参与度达89%。

（六）强化成果固化、树立依规治企的理念

1.健全完善管理制度，规范精益改善活动

企业在创建卓越管理体系的同时，遵循“以人为本、依规治企”的管理方针，引领全体员工建立知规、守规、依靠制度管理的依规治企理念。在总结卓越管理体系运行推进先期经验的基础上，及时编制了《7S推进工作管理办法》《精益改善工作管理规定》等6个制度，通过制度将体系创建的各项管理要求长期固化下来，使卓越管理体系创建在制度体系的框架下，规范、有序、长效地开展。

2.建立成果转化机制，确保改善成果制度化、标准化

卓越管理体系创建过程中，各类改善的成果在不同层面对管理流程、工作标准以及工艺要求进行了完善、优化和创新，电厂通过建立和完善相关制度和管理标准进行固化，健全长效机制。针对各类改善活动的特点，分别制定了卓有成效的成果转化机制。在现场改善方面，利用首批样板区在设备色彩规划、定制化管理、目视化标准等方面形成的治理标准，经过收集整理，编制《7S管理技术规范》，作为现场改善的实施标准。在课题改善方面，突出改善成果“标准化”的要求，并作为课题验收评审的主要评价内容，引导课题实施人员将管理措施和课题成果形成制度和管理标准。在自主改善方面，针对改善成果趋于微观的特点，将有推广价值的小创意编辑成册，形成创意手册，进行固化推广。

3.完善奖励机制，推动改善活动长效进行

为更好激励改善活动中先进典型，形成追赶比超的活动氛围，企业编制《7S奖惩管理办法》《小创意、小改善、小提案管理办法》，定期对改善成果先进项目相关人员进行表彰奖励，召开成果发布会，为员工搭建展示自身价值的平台。同时企业通过卓越体系建设工作，逐步发现培养企业后备人才，为选人、用人提供有效活动载体，也为员工晋升提供了机会，为深入推进企业卓越体系创建提供了源源动力。

（七）注重氛围营造，促进卓越文化形成

卓越运营管理体系创建过程就是精益文化落地生根的过程，企业在推进有形的改善成果同时，注重卓越管理文化的提升。

1.加强宣传引导，营造精益管理氛围

通过企业内部网站、现场宣传看板、微信公众平台、微视频等多种媒体，强化对卓越管理体系和精益理念的正向宣传引导。组织开展精益管理大讨论活动，通过企业内部网站发布《横向最优做更好的自己》、《将7S进行到底》等多篇评论文章、通过现场宣传看板用最直观的图片对比和逻辑图方式，展示精益改善实施过程中的新变化、新思维和新理念；通过微信公众平台、微视频等新媒体，先后拍摄反映班组和现场7S建设的微视频4个，推送关于LKE卓越管理体系建设的推文近20篇，微信公众号“杨电之光”已经逐渐成为外界了解杨电“卓越窗口”建设的主要途径。

2.强化价值导向，提升卓越文化认同感

在管理体系创建中，强化个人价值和企业价值的引导，通过铸就成就感建立认同感。现场改善上，采取组织现场观摩、员工介绍的方式；课题改善上，采取课题评审宣讲、成果发布展示的方式；自主改善上，采取优秀改善项目展示、网络评选等方式，给广大员工提供展示的机会和平台，在广大员工充分体会参与感、成就感和获得感的同时，创新的积极性、集体荣誉感不断被激发出来，个人素质也在潜移默化中得到提升，对卓越目标的共识度、对精益理念的认同感、持续改善的自主性全面提升，使“追求卓越”逐渐根植于心、外化于行，最终促进卓越文化的形成，使员工自觉地按照卓越运营管理的方式去做事情。

三、火电企业以精益改善为核心的卓越运营管理体系构建与实施效果

（一）精益改善效果显著

LKE卓越管理体系的建立，现场改善、课题改善、自主改善成效凸显。现场改善方面，完成覆盖各个部门、各个领域的160个7S现场样板区的打造，建立7S常态化保持机制，以7S管理推动设备可靠性持续提高、现场安全生产水平、文明生产水平得到本质提高。“生产现场规范、办公现场整洁、生活现场温馨”的面貌有了更大范围、更高标准的展现。7S现场改善的成果赢得系统内外同行的赞誉和肯定。

课题改善方面，先后完成“机组全负荷脱硝、增加'两个细则’收益、提高电量收入”等102个精益改善课题，累计创效达7500万元以上。企业管理创新成分别荣获华能集团企业以及天津市企业联合会管理创新成果一等奖；“7号汽轮机热电解耦提高供热灵活性”获得集团公司2017年度职工技术创新优秀成果一等奖、2018年（第十届）全国电力职工技术成果三等奖；“燃煤锅炉全负荷投入脱硝” “燃料煤斗防堵装置改造”荣获集团公司2017年度职工技术创新三等奖；“降低翻车机月度缺陷次数”获得全国电力行业QC小组优秀成果二等奖；“云桌面应用”项目获得全国电力协会信息技术应用创新优秀成果三等奖。

自主改善方面，实施推广了围绕修旧利废、流程优化、创新改善、规范管理、设备技改方面的685个小、快、新的自主改善项目。“魔方创新工作室”“尖刀创新工作室”“司南创新工作室”等一批创新工作室纷纷自发成立，自下而上开展改善创新的氛围逐渐形成。热控DCS改造在全国可靠性管理项目比赛中获一等奖、燃料部电工班获得全国质量信得过班组荣誉称号。

（二）企业竞争力和综合实力显著增强

卓越运营管理体系构建与实施，全面促进了生产经营各项工作。2016-2018年累计利润总额4.88亿元，安全生产基础得到夯实，全面开展全员安全生产责任制深化落实年活动，2017年安全绩效在股份公司100多家基层电厂排名第11名。节能环保水平显著提升，企业获得2016年华能集团公司节能先进单位，5、6号机组被中电联评为2018年度300MW级亚临界湿冷机组“AAA”级优胜机组，2017年成为天津市首家获得排污许可证单位。竞争力进一步提升，2017年利用小时五大集团排名第一，2018年标煤采购单价区域对标排名第二。

（三）企业管理水平得到提升

LKE卓越管理体系的构建与实施，为企业战略目标实施建立了符合自身特点的系统方法和管理平台。通过精益改善的推进和实施，员工管理方法应用、分析解决问题能力显著提升、系统性解决企业发展难点问题的组织能力进一步增强。追求卓越、超高标准的工作作风形成常态，企业高质量发展的自信力显著提升，“随时来、随便看”逐渐成为了电厂打造“卓越窗口”的一张名片。

本成果为中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）

成果创造人：刘庆伏、王朝伟、崔井利、高怡翔、路荣宇、金　迪（天津华能杨柳青热电有限责任公司）